访沃尔沃蒋岚：除了专注我们别无选择

除了专注我们别无选择

访沃尔沃(中国)投资有限公司副总裁, 沃尔沃建筑设备(中国)有限公司董事长蒋岚

市值只有几十亿元人民币的吉利不惜拿出18亿美元从福特手里买下了沃尔沃轿车业务，到底值还是不值?这个问题尚无答案。

在中国，人们见到沃尔沃品牌首先想到的是沃尔沃轿车而非沃尔沃集团。但是在1999年，当沃尔沃集团将其轿车业务以65亿美元卖给了福特汽车之际，沃尔沃的CEO雷夫·约翰森即便被整个瑞典媒体骂做卖国贼，也义无反顾要把沃尔沃从一个B2C的企业变成B2B的企业。此后，沃尔沃集团一直专注于包括卡车、客车、建筑工程设备、船用工业用发动机和航空航天元器件等业务在内的商用运输领域。

当时的沃尔沃集团面临着和现在吉利同样的质疑：到底值还是不值?

“现在的业绩足以证明当时决策的正确性。”蒋岚说，目前，沃尔沃成了欧洲最大的卡车企业，10年的时间业绩翻了3倍。

而在中国，沃尔沃的希望是：以先进的技术+国际化渠道+合资公司的执行力，来实现在中国质的突破。那么要想达到此目标，沃尔沃要针对中国做出哪些调整和改变?

壮士断腕为专注

“当时的集团CEO雷夫·约翰森刚上任就做出这样的决定。他认为要想做好一个企业，必须做到专注，要么专注商用车，要么专注乘用车，想两方面兼顾十分困难。”

《中国经营报(博客,微博)》：虽然沃尔沃集团卖掉沃尔沃轿车(乘用车)是1999年的事，但随着吉利从福特手里购买了沃尔沃轿车业务，人们还是对此颇感兴趣。当时轿车业务的销售额占到沃尔沃集团的35%~40%。出于什么样的战略考虑要砍掉自己的一块主流业务?

蒋岚：最主要的问题就是没有共享平台。当时商用车盈利非常好，但是所有的盈利都要投入到乘用车的更新换代上。乘用车在本质上是消费品，因此，要考虑用户的喜好，所以，想要开发新市场的话，必须投其所好。那么每个车的设计和每一次车型的变化，都会带来很高、很巨大的投资。

而在目前，商用车乘用车能共享的平台几乎没有，发动机、传动装置都没有能共享的平台。当时，商用车的发展被乘用车投入所拖累，没有办法进一步壮大，同时也并没有实现乘用车规模化的发展。就是因为这样的原因，当时的集团CEO雷夫·约翰森刚上任就做出这样的决定。他认为要想做好一个企业，必须做到专注，要么专注商用车，要么专注乘用车，想两方面兼顾十分困难。出售轿车是为了商用车的发展，卖掉轿车业务的资金用来收购了雷诺和马克卡车。

到2011年8月底，雷夫·约翰森离任，他的职位由欧罗夫·佩森接替。回想当年雷夫新官上任的时候，壮士断腕砍掉沃尔沃汽车,并卖给福特，遭到了瑞典报纸铺天盖地的指责。现在看来,经过14年的发展，证明了他当时决策的正确性。沃尔沃目前成为业务遍布全球的商业运输领域全方位的解决方案供应商，跟当初卖掉轿车业务的决定是分不开的。

《中国经营报》：沃尔沃卖掉轿车业务之后，成了一个卡车和工程机械的制造商。沃尔沃给自己的定位是“全球领先的商业运输解决方案供应商”，这传达了沃尔沃集团未来什么样的战略方向?

蒋岚：目前沃尔沃集团的定位是一个以卡车业务为主、遍布整个商业运输领域全方位的解决方案供应商。根据这样一个集团层面的定位，战略就随之做了相应的调整。我们希望沃尔沃能够做到全球商业运输解决方案的领导者。商业运输解决方案涵盖的内容非常广泛。不仅要关注产品，同时还要兼顾软性产品、市场、战略、全球化的定位运营相关方面。我们要实现全球化的产业结构和市场出色的盈利能力，以及卓越的运营。

中国市场再细分

“当我们衡量一个B2B工业产品的价值时，不能单纯从一个车的造价，或者市场价格来衡量。要全方位地看车的整个生命周期所能带来的价值，包括从购买使用到最后回收及后市场的整体价值。”

《中国经营报》：目前沃尔沃在中国的竞争形式更严峻了：中国本土商用车的强势发展;国际知名重卡企业纷纷进入中国;中国偏低端的市场需求结构……在这种形势下沃尔沃的市场战略、产品销售策略有没有做出调整?

蒋岚：不错，中国国内重卡企业的发展速度非常快,势头非常猛。2010年整个中国商用重型卡车市场销售已经突破了百万辆。2011年，虽然市场略有下滑，但是达到百万辆应该还是可行的。

我们很高兴看到国内企业的发展壮大，因为大家都在同一行业当中。但外资企业，不管是欧系还是日系，进入中国这么多年，市场占有率没有大的飞跃，我们自己也有同样深刻的感受。中国商用车市场是很大的一块蛋糕，但是纯进口的重卡所占的比例非常小。当然，要突破这样的局面，是要有很多条件的,市场需求和产品供应能够相互匹配才会更好。

对于沃尔沃来讲，目前拥有的沃尔沃卡车、雷诺卡车、马克卡车、优迪卡车四个品牌都在中国有销售。所以我们首先要做好细分市场。四个品牌卡车在中国有各自的定位，要能够尽量满足细分市场客户的需求，并且在细分市场中，稳固和提高市场地位。

《中国经营报》：质量和价格是成正比的。市场都不否认沃尔沃卡车的优良品质，只是觉得价格太高了。中国市场上超过60万元的卡车销售都有困难，一辆沃尔沃的卡车要近百万元人民币，沃尔沃如何解决这个难题?沃尔沃价廉物美的本土化产品如何而来呢?

蒋岚：当我们衡量一个B2B工业产品的价值时，不能单纯从一个车的造价，或者市场价格来衡量。要全方位地看车的整个生命周期所能带来的价值，包括从购买使用到最后回收及后市场的整体价值。卡车全面生命周期价值体现在车的完好率、环保性、安全性、维护费用等各方面。我们曾经提出一个概念，那就是“每一吨的运输成本价”。卡车是运输工具，要考虑每公里每吨的成本价格是怎样的。这里面有很多的因素。

十年前，价格是最敏感的因素。但是现在价格在我们每一年的市场调研中，已经不完全排在购买决定因素的第一位了，价格的决定地位在逐年下滑。随着燃油价格的提高和对效率的要求，更多人考虑产品所带来的价值是多少。另外一个很重要的考虑是车辆造成的污染。现在从国家到各级政府都会有相关运输环保的要求，所以购买的时候不仅要考虑附加成本、运营成本，越来越多的客户也会考虑到环保成本。

《中国经营报》：沃尔沃与山东临工的合资公司采取了双品牌战略：沃尔沃和临工。临工品牌仍由原管理层运营。这样做是否是想用不同品牌来做细分市场?

蒋岚：我们希望能够同时打造两个强势品牌，一个是沃尔沃建筑设备;还有就是山东临工(SDLG)。在2007年投资山东临工时，这是一个出发点，也是利益点。双品牌的战略，就是要让两个品牌同时在市场上做到最好，在各自的领域里面做到最好，不仅仅是在国内，我们同时希望逐步推进临工品牌在国际市场的地位。

另外，从细分市场上看，两个品牌的定位各有侧重：沃尔沃品牌是希望在全球行业竞争中做到最好、最强;山东临工要在同类中国工程机械品牌里面做到最好、最强。

《中国经营报》：目前全球最大的三家商用车集团：戴姆勒集团、沃尔沃集团、曼集团都有不成功的合资经历。沃尔沃全球CEO曾说过，与山东临工的合资是天作之合，何以和临工合作很成功，又缘何与中国重汽(000951,股吧)以分手为结局?

蒋岚：与临工的谈判过程和初期的市场调研，我都是全程参与的。工程机械的状况和目前重卡的状况类似，外资品牌都看好这个市场，想分一杯羹。

但是，国内的企业发展强势，尤其是装载机，我们丝毫不占优势。要想在中国能有更广泛的发展，当时对于我们来讲最好的办法就是强强联手，寻找最匹配、最合适的企业建立合作。

从我个人来讲，虽然接触的不多，我对重汽的发展还是非常敬佩的。但是从沃尔沃角度来讲，原因是多方面的，不可能是因为一个绝对的原因造成分手。我们现在也在做功课，希望未来的合作更加灵活一些，考虑更全面些。

《中国经营报》：对中国的合资伙伴来说，沃尔沃的技术与全球渠道优势是否是最具吸引力的要素?

蒋岚：对于临工来讲，当时最需要的是技术。因为他们产品相对单一，坦白地讲当时他们就是装载机的制造商，还没有开始生产挖掘机。第二是他们有远大的目标，那就是让民族品牌走向世界，他们看重的是我们全球销售网络的覆盖，还有如经验、管理、资金等。而沃尔沃看重的是临工这个品牌、它的生产能力和管理团队。整个企业保持着非常年轻的活力和积极向上的进取心，这些都吸引着沃尔沃。沃尔沃决定由临工自主管理，保持山东临工的品牌，同时帮助临工优化品牌，提供技术支持，提高盈利能力，做到真正的大与强。

《中国经营报》：目前，沃尔沃集团的全球销售额中，卡车类产品占67%的份额，建筑机械占到18%。但在中国倒了过来，沃尔沃集团在中国最大的收入来源是建筑机械占比80%以上，其次是客车产品。政策原因限制了你们在商用车上的发展吗?

蒋岚：工程机械我们做得很成功，因为政策方面没有对于合资的限制。但是中国的汽车产业政策中，中外合资生产企业中方股份比例不得低于50%。我个人认为，把商用车和乘用车统一放在汽车产业当中，是否应该做一些调整?当初出台政策的时候有历史原因，但是对于现在的商用车和乘用车的发展、产业结构略有不同，不能一概而论，要同时促进两个行业的发展是否要有一点变通?这一点是值得考虑的。

核心技术就是核心竞争力

“每年沃尔沃在研发上的投入占到销售额的4%到5%。即便是金融危机的时候，我们不仅没有缩减，反而加大了科研的投入。”

《中国经营报》：我了解到沃尔沃每年都要举行科技展，展示非常尖端甚至超前的技术。沃尔沃为什么如此推崇技术?

蒋岚：技术对于沃尔沃整个集团的重要性毋庸置疑，可以说是我们的核心和生命力。沃尔沃集团的共享平台就是由技术支撑的，只有做到一定规模，才有资格建立或者才有可能建立这样的平台。参加过沃尔沃科技展的都了解，沃尔沃的动力系统、重型发动机是全球规模最大，技术储备最强的。每年沃尔沃在研发上的投入占到销售额的4%到5%。即便是金融危机的时候，我们不仅没有缩减，反而加大了科研的投入。因为我们坚信，核心技术就是核心竞争力，或者是核心生产力。从某种程度上来讲，沃尔沃集团代表着瑞典的工业发展水平。

《中国经营报》：沃尔沃诞生快100年了，成为百年老店的核心要素是什么?

蒋岚：人才，这是最主要的。沃尔沃集团1927年起步，自始至终要人来带领，众人的贡献、人的力量不可忽视。第二是战略，百年企业一定要有胸怀和远见，要能够看到更有前景的地方。第三是责任，要坚持承担社会责任和带动、引领行业共同促进经济社会发展的责任。

沃尔沃的“舍得”

战略决定未来。

对许多企业来说，前提是是否有割舍的勇气。

直到现在，沃尔沃轿车仍然被认为是有商业价值和消费口碑的品牌，吉利购买沃尔沃轿车业务引发的轰动说明了这一点。

但是，沃尔沃的CEO雷夫·约翰森1998年上任伊始就决定卖掉这块业务。不是轿车业务不好，而是它不适合沃尔沃集团。

如果轿车业务和商用车业务共同发展，却无法形成合力，彼此牵制对方的发展，即便轿车目前业绩不错未来该如何取舍?当年，沃尔沃轿车业务在世界上的排行是第23，而沃尔沃卡车部分能排到前3。

雷夫·约翰森坚持，如果想让沃尔沃变得强大就必须专注发展卡车、客车及其他工程机械业务，放弃轿车。他的决策一宣布，一个老员工跑到公司外面嚎啕大哭。整个瑞典媒体指责雷夫·约翰森 “卖掉了瑞典国家形象”，因为沃尔沃轿车被看做瑞典皇冠上的明珠。

此后，虽然B2B的商用车业务游离于大众视线之外，但却抑制不住业务飙升。目前，沃尔沃集团单重型卡车的年销售量就已达到20多万台，几乎是10年前的3倍。就像劳斯莱斯，广为人知的是劳斯莱斯轿车，但劳斯莱斯的飞机发动机公司的规模是劳斯莱斯轿车的20倍。

战略上的决断是沃尔沃集团转型的关键，而沃尔沃的全球发展带有很多瑞典企业的印记，人们总是好奇为何瑞典产生了很多优秀的跨国公司沃尔沃、宜家、爱立信、伊莱克斯……

沃尔沃出生地是一个很小的市场，瑞典国家总人口只有960多万，不及北京市的人口总数(常住人口约1755万)。沃尔沃却把一个不利条件变成了一个积极因素，在一个有局限的市场向外拓展是必然。

从一开始，沃尔沃的发展就强调全球视野、不断向外获取资源。

沃尔沃将其轿车业务以65亿美元卖给了福特汽车后，用所获资金在全球启动了一系列商用车布局：2001年，收购雷诺卡车和迈克卡车，巩固了在欧洲和美国卡车领域的地位，也树立起沃尔沃品牌;在2006和2007年间，又收购了日本卡车制造商日产柴(后更名为优迪卡车)。在中国，受限于政策则启动了合资策略。

能看到，沃尔沃集团的产品线变得丰富了，包括卡车、客车、建筑设备、船用工业用发动机、航空元器件等。沃尔沃的管理哲学是按照产品线分类，沃尔沃卡车、雷诺卡车、迈克卡车、优迪卡车等，这些分公司分别治理着自己的全球业务。同时让这些分公司的全球资源共享。沃尔沃有25%的人在做全球资源共享，这就保证了整个集团战略、生产的协调。

沃尔沃集团中国副总裁蒋岚说，其实不必刻意区分沃尔沃集团还是沃尔沃轿车，如今的沃尔沃品牌比10年前更有价值，沃尔沃集团的受众也对沃尔沃集团有深刻的理解，我觉得应该满足了。