沃尔沃建筑设备机械蒋岚：布好局 再发力

十几年前，沃尔沃集团首席执行官雷夫·约翰森上台后做的第一个重大决定，就是剥离沃尔沃轿车，卖给了美国福特。之后的沃尔沃集团将注意力放在了商用运输解决方案领域，只跟沃尔沃轿车保留了品牌共享。

当时，这一决定让雷夫·约翰森成为瑞典媒体口诛笔伐的对象，因为其将瑞典工业皇冠上的明珠拱手让人。时过境迁。十几年后。雷夫·约翰森的身份标签已经从“卖国贼”转变成力挽狂澜的工业领袖。

2010年，来自中国的吉利集团从福特手中收购了沃尔沃轿车100%的股权，而沃尔沃集团也在卡车、客车和工程机械等领域继续扩大着版图。

目前，沃尔沃集团是欧洲第一、全球第二的卡车制造商，全球第二的客车制造商，在建筑设备领域全球排名第四。受金融危机的影响，沃尔沃集团在2009年亏损170亿瑞典克朗，到了2010年，扭亏为盈，盈利180亿克朗。

5月23日，在北京的会议室接受媒体采访时，沃尔沃集团中国副总裁蒋岚说：“事实证明，我们当时的决定是正确的。”

在沃尔沃集团中国的中国员工里，蒋岚称自己是最老的。1992年，沃尔沃集团以代表处的形式，在北京成立了第一个办公室，四年后，蒋岚到任。在接下来的13年里，她的工作地点包括北京、上海和新加坡，也亲自参与和经历了沃尔沃在中国和亚洲市场发展的进退曲折。除了沃尔沃集团中国副总裁，她还兼任沃尔沃建筑设备（中国）有限公司董事长。

目前，沃尔沃集团已经成为中国最大的瑞典公司，2010年，中国市场业务占沃尔沃全球的比例为7%（2006年，这一比例仅为1%）。从盈利能力、市场占有率或者销售额来看，沃尔沃已成为国内装载机和挖掘机行业的老大。

但在沃尔沃的全球版图中，中国市场的总体表现仍有提升的空间。沃尔沃集团的全球业务中，卡车业务所占比例为68%。但在沃尔沃中国业务里，沃尔沃建筑设备占的比重极大，超过80%。在卡车领域，沃尔沃曾与中国重汽成立50:50的合资公司，但在2010年以合作结束告终，成为沃尔沃中国战略的一次失败尝试。

蒋岚称，沃尔沃采取的战略是，“先从外围开始，像日本，把局布好了再想办法进来”。

近几年，沃尔沃在亚洲市场先后进行了几次收购，包括对日产旗下卡车业务的收购、收购山东临工70%的股份等。

针对中国的建筑机械市场，沃尔沃的投资力度也在加大。沃尔沃在上海生产工程机械的独资工厂扩大产能，在济南投资成立了沃尔沃技术研发中心，目标是为金砖四国研发相应的产品，并追加对山东临工的投资。

在沃尔沃的发展脉络里，自身产品研发加兼并和收购，是其前进的两大动力。

以下为蒋岚的采访整理。

问：在建筑设备领域，沃尔沃在中国最大的竞争对手是谁？

答：我们哪有竞争对手啊！（笑）我们肯定是有的，我好像不能提他们的名字。在国内跟在国际上是一样的，但是在中国我们做得比他们好。

如果单讲山东临工的话，那就是国内的这几家，像柳工，厦工。徐工严格意义上不算的，因为它有50%的业务是做起重机的。

问：建筑设备占沃尔沃中国业务80%的比例，这个比例未来是否会有所调整？是否会寻找新的增长点？

答：新的增长点肯定是要找的。未来至少三五年，工程机械的比重在这个基础上还会上升，我们的客车也会有稳步上升的空间，但是幅度不会有工程机械那么大。沃尔沃遍达在中国做的非常好，要在中国投5个亿，打造游艇业的发动机。与此同时，我更希望卡车业务有比较大的提升。

因为沃尔沃从全球来讲，广义上更像一个卡车公司。全球68%以上的业务都是来自于几大品牌的卡车业务，我当然也希望在中国也能在卡车上有提高。

问：沃尔沃在中国发展最好的是工程机械，而不是卡车，这跟沃尔沃的全球业务结构正好相反。这是什么原因？

答：是中国环境的原因。我老说这句话，我超级羡慕李书福。他可以去瑞典100%收购沃尔沃汽车，我来中国你会给我一个卡车让我收购吗？肯定不会。国家汽车产业政策在那限制着我们，合资企业必须50：50，而且只允许有两家合资公司。我现在已经有3个了，西沃、上海申沃还有杭州的厂，好在西沃那家厂是在2004年推出产业政策之前的。不算数吧。

如果我现在想要往前发展的话，必须要消灭一个（已有的合资项目），而且要50%的合资。那我想要把发动机核心技术拿进来的话，我需要打个问号吧。况且发动机如果你在国内没有达到4万台的话，是没有可能落地的。因为投资收不回来。

问：沃尔沃在中国的发展，受汽车行业政策的限制最大？

答：是。并不是产品和技术缺乏竞争力。那你看我工程机械为什么做得这么好？因为国家在工程机械层面没有这样的约束。

问：作为中国市场的高管，您的工作之一还包括在中国和总部之间进行文化沟通，这方面感受如何？

答：我觉得我就是祥林嫂，不停地说，不停地说，不停地说。你要不停地请CEO来中国看。至少要保证他每年来一次。看中国是什么样的，每次我们都要安排他去见需要见的所有人，我们叫360度的沟通。员工是最重要的，要跟员工沟通，跟管理层、政府沟通，要见媒体，要听取下面所有人的呼声。

我也会经常向上沟通，我现在基本上一个月去一次欧洲，因为我老板是在哥德堡的。他是沃尔沃集团的一个高级副总，和我是对应的，负责品牌和传播。

瑞典公司是相对人性化的，没有那么多官位。如果我想见CEO，跟他们讲，只要他有时间都会安排。

问：瑞典的商业文化是比较缓慢的，如何面对中国的市场竞争？

答：没有错。我举个例子，我每次去总部，他们跟我开玩笑说，不用抬头就知道你来了。我问为什么，他们说你走路太快，穿着高跟鞋“咚咚咚咚”。他们走路就是很悠闲的。

因为中国市场的这种环境要求我们必须这样。你要把这个转化给他。因为你是在中国市场的，你觉得你所有事情都是最重要的，但是到了CEO层面，不见得你给他讲的是他最关键要注意的问题。他可能那段时间更关键的问题是去协调工会关系，可能要去美国协调投资人关系，或者在谈一个大项目。每个人都有一个agenda，你要找到一个契合点，让他对这个市场有了解，在关键时刻提出要求。