中联重科孙昌军：风险管理保障中联基业长青

在中国，上市公司在重视价值追求的同时往往忽视风险的管理，当重大风险来袭时，绝大部分上市公司的决策层都变得束手无策，不能有效应对。对此，包括“中国上市公司风险管理高峰论坛”等活动一直致力于研讨和重构上市公司的价值和风险管理体系。

在众多上市公司中，中联重科的风险保障体系的构建尤其值得思索。据悉，它在风险管理方面的经验曾被国务院国资委肯定，要求在所属央企进行推广。

中联重科1992年由8名科技人员借款50万元创建，2000年A股上市，2010年H股上市，现已跻身全球工程机械企业十强，年销售额超过500亿元，拥有2万余名员工。

2010年，中联重科报送的“大型装备制造企业风险管理文化建设”课题以最高分获评湖南省企业管理创新成果一等奖。同年，在本报和北大联合主办的首届上市公司法律风险管理高峰论坛上，中联重科也荣获金盾奖。

在中联重科董事长、CEO詹纯新看来，风险管理体系是企业管理中不可忽略的重要环节，他把风险管理的重要性同财务控制、人力资源管理相提并论，并将其写入《中联宪章》。

中联重科副总裁兼总法律顾问孙昌军，便是詹纯新“法治中联”战略的重要推手。孙昌军2006年加入中联之前，曾担任过湖南大学法学院的副院长。作为一名法律人出身的企业高管，他参与并主导了中联重科风险管理体系的构建。

5月5日，记者就上市公司风险管理问题采访了孙昌军。

让风险管理成为内心需求

一般人印象中，企业法律顾问或者律师的主要任务就是“打官司”。但孙昌军却认为，“打官司”导致的往往是“永久的期待，无言的结局”，是企业经营中最差也是最后的选择。如果有好的风险管理文化和制度，很多官司都可以避免。

在他看来，中联的风险管理是企业文化的重要组成部分。因此，中联风险管理原则“以事前防范、事中控制为主，以事后救济为辅”。事前防范、事中控制都是强调每个人的风险管理参与意识。他坦言，一个2万多员工的企业，如果没有全体员工的参与意识，仅靠CEO、总法律顾问和风险管理部门的力量，是难以做好风险管理工作的。

如何让每一个员工都愿意参与进来？孙认为，这与企业的核心价值观密切相关，企业一把手的推动也至关重要。

中联的创业者，都是原来建设部长沙建机院的工程师等高级知识分子。与一般的草根创业者不同，他们在创业的最初阶段，就思考企业长远发展的问题。明白如果企业运营不规范，做得再大最后只怕还是会塌下来。因此，从一开始，企业一把手就有强化企业风险管理，规范企业经营的“内心需求”。

中联重科创立后不久，就开始导入全员风险意识，并着力构建风险管控体系，培植适合企业发展的风险文化。如果能够让风险防范成为每个员工的思维定势与作为，企业的风险管控体系就能够根据市场、环境、规模等相关因素的变化高效运行，匹配企业在不同发展阶段的需求。

事实上，詹纯新亲自参与风险管理组织与制度体系的建立，破除了控制风险与维持效率难以平衡的固有观念和局限认识，将有效防范风险作为提高企业营运效率的基本措施和可靠保证。詹纯新亲自担任企业内控委员会的主任，孙昌军则为副主任。

要和经营团队起“化学反应”

梳理中联的风险管理模式，不难发现，总法律顾问制度是核心。

但恰恰是总法律顾问这个概念，让记者有些茫然。

总法律顾问制度，跟平常企业的“法律顾问”到底有何区别？

孙昌军对此作了解释。他形象地说，风险管理制度就是企业的“看门狗”，要能及时预警风险，重在防范。而总法律顾问，某些时候还得担任“不管部部长”。如果企业经营中出现了不管地带，真空环节，那说明风险管理有缺陷，这个时候凡是其他部门觉得不属于自己管的，总法律顾问就要先管理起来，让风险处于可控状态。

他介绍，中联建立“统一领导、分层管理、权责清晰”的风险防范组织体系，形成了由企业决策层主导、总法律顾问牵头、企业风险管理机构保障、全体员工参与的风险防控体系。

风险防范和管理工作由公司CEO办公会直属的风险控制委员会统一领导、统一指挥、统一协调。

风险控制委员会主任则由总法律顾问担任。总法律顾问跟企业外请的法律顾问或律师不一样，他是企业的一员，作为高管，直接参与企业的经营决策，深入得多。

2008年10月，公司实行内控管理流程再造，成立了风险管理部，直接对企业总法律顾问负责。公司各部和经营单元都有风险管理专岗。

全公司法律风险管理及法务从业人员达300多人，其中超过50%具有律师或司法资格，硕士以上学历的超过30%。

在此基础上，形成公司法律风险防控三道防线，即以公司职能部门和经营单元为第一防线、以公司风险管理部为第二防线、以公司风险控制委员会为第三防线。

孙昌军说，公司风险管理机构配合下属各经营单元的风险管理分支机构完善其内部各项管理制度，完成配套操作细则38个，形成了系统化的“根本制度 基本制度 操作细则”的三级法律风险防范制度体系，覆盖了公司运营的方方面面，实现风险的“事先防范、事中化解、事后补救”。

詹纯新曾评价，法律风险的防控是一项系统化的工程，法律风险的治理也是一项专业性很强的工作。在这一过程中，总法律顾问是其核心和重要保障。

国资委2004年要求建立国有企业的总法律顾问制度以来，许多企业执行的效果并不理想，中联是怎么取得成效的？

孙昌军告诉记者四个字：“化学反应。”他解释说，企业经营，总是追求收益最大化，而高收益往往伴随高风险。作为企业的总法律顾问，考虑更多的则是如何减小和控制风险。因此，在一些企业，往往导致风险控制部门和经营部门产生矛盾。

他的体会是总法律顾问的个人素质很重要，要有主动意识，见事做事，勤于分析，帮助企业从源头上把事情做正确。风险并不可怕，风险和收益是相伴同生的，要理性分析，帮助经营团队去控制风险，跟经营团队发生良好“化学反应”。时间久了，经营团队也就离不开风险管理部门了。

中联重科以总法律顾问制度为核心的风险管理防范实现了四个转变，即由事后救济型向事先预防、过程控制型转变，由被动应对型向积极主动型转变，由参与辅助型向主导把关型转变，由具体事务型向制度功能型转变。

公司法律风险防控能力明显增强，有效防范和化解了生产经营过程中的法律纠纷。法律风险防范机制为公司从源头上避免了纠纷和损失。近五年组织办理公司各类诉讼、仲裁等案件1100余起，案件总标的15亿左右，避免或挽回经济损失13.8亿。中联的商标曾先后在6个国家被抢注，最后都成功拿回。

有这样扎实的风险管理文化，中联重科摘“金盾奖”似乎就不是那么让人意外了。著名法律专家陈晓峰曾说，金盾奖正在成为上市公司风险管理的度量衡。看来他说的是对的。