2006中国工程机械营销记录(组图)

历史总是需要记录，并从记录中找出一些必然和偶然的因素，来影响和预见今后的发展轨迹。大到一个国家、一个民族，小到一个行业、一个企业，甚或一个人，亦都如此。

2006年虽然已渐渐远去，但是过去一年中工程机械行业所发生的一系列事情仍鲜活地存在于人们的记忆当中。这些事件记录下了一个行业成长的足迹，其中某些是特定的事件，某些只能说是一种现象，但不管怎样，透过这些事件或现象，我们仍能看到其背后隐含的深层次意义。

作为专注于工程机械行业市场和营销的专业读本，《今日工程机械》杂志将中国工程机械行业2006年市场营销层面的各方面信息，以理性、客观的视角进行梳理，以期找到2006年中国工程机械行业的营销脉像，见微知著，从这些我们熟悉的行业事件及现象背后，更加透彻地理解那些已发生或正在发生的行业营销变革，并洞察未来中国工程机械行业的风云变幻。

从中国挖掘机本土品牌的集体反攻

看挖掘机市场游戏规则的改变

2006年1月7日，柳工挖掘机有限公司挂牌成立（其前身是2001年成立的柳工挖掘机厂）。由此掀起了柳工等民族品牌收复“挖掘机市场失地”的持久战。柳工声称自己要制造世界级水平的民族品牌的挖掘机。

2006年5月24日，由中联重科上海分公司研究所自主研发的首台ZE200型（20t级）履带式液压挖掘机销往宝鸡市，ZE200型挖掘机由试制到投放市场历时仅半年的时间。

2006年8月，中国龙工控股有限公司新产品CDM620型全液压履带式挖掘机在上海顺利下线，CDM620型挖掘机装备有先进的MCSS系统，该系统是中国龙工与北美著名企业联合开发的，中国龙工拥有自主知识产权。龙工预计在今后5年时间内，实现年产小挖（小于13t）3000台和中型挖掘机3000台的能力。

2006年9月30日，柳工挖掘机2006年产销1000台庆典在柳州举行。截至到2006年底，柳工挖掘机销量达到1336台。1336台这个数字看起来也许无足轻重，但是对于中国挖掘机行业而言，它的意义却非比寻常，它真正表明了国产挖掘机品牌突围战的正式展开。

近几年，中国传统装载机制造商中前10名的多数企业都已经进入了挖掘机市场，以柳工为代表的本土品牌在短短两三年时间里占据了挖掘机市场将近20％的市场份额，原本以外资品牌为主导的挖掘机市场游戏规则正在逐步改变。进军挖掘机市场的国内企业经过原行业残酷价格战的洗礼，更加明白了目前占领市场的利器是产品的性价比，而非单纯的价格战，而这正迎合了相当一部分用户的需求。虽然外资或者合资品牌在质量和技术上拥有一定的比较优势，但从营销竞争的角度上来说，由于外资及合资品牌的挖掘机制造商在最初掌握了市场的话语权，有较高的利润回报，竞争也不像装载机行业那么充分，面对国内挖掘机的集体反攻，无论是其制造商还是代理商都不能等闲视之。

然而“战场”的范围能否扩大，“战果”能否进一步稳固，以及这些企业能否真正实现“集体”反攻，接下来的白刃战我们将拭目以待。

专家点评：

游戏规则的制定权往往掌握在少数强势品牌手中，中国挖掘机市场正是因为本土品牌的弱势地位而执行的是“洋味十足”的游戏规则。但是，随着玉柴、柳工、山河智能等本土品牌的集体崛起，龙工等本土强势品牌介入挖掘机生产领域，假以时日，挖掘机市场的游戏规则必定会被改写。为什么？本土品牌挖掘机产品抢占市场的惟一途径就是打出“性价比”这张牌，而“性价比”既是本土品牌的相对优势，又是外资品牌的相对劣势。但是，目前本土品牌的性价比还不太高，原因有二：一是制造商还不能将最好的配置装配成最好的产品，二是代理商还没有学会向客户销售产品并提供服务。解决好这两个问题需要一定的时间，但不会让大家等待太久，本土品牌可以通过多种途径比较容易获得与挖掘机产品相关的技术、设备、配件、人才和经验，还有长久以来练就的低利润空间超级抗压能力。#d1cm#page#

三包服务成为具备实力的制造商

超越对手的竞争利器

2006年11月21日bauma China 2006展会上，柳工借机宣布：从2007年1月1日起，对用户实行装载机、压路机整机三包服务一年。早在2006年5月，柳工就提出了装载机桥箱延长到一年的三包服务承诺。

2006年12月18日，龙工郑重宣布，即日起公司将对3t级、4t级、5t级系列装载机实行整机保修一年。2006年1月，龙工就已经实行双变总成保修一年。

记者最近获悉，徐工装载机紧随其后，也相应推出了装载机三包期由半年延长至一年的举措。

保修期从半年延长到一年，看似简单，却并不是随便一个企业就可以做到的。保修期延长到一年，最重要的一点就是要以产品的质量稳定性作为保证。众所周知，以前装载机的三包期都是半年，装载机在使用7～8个月之后，也就是过初保期一二个月之后，桥、箱等零部件都需要大修，故障率很高。如果按照6个月的质保期，期间维护和保养的费用不是很高；但是一旦初保期过后，后期的维护保养费用将比前期的费用高一倍以上，时间延长一倍，相应的费用会呈指数增长。因此，没有雄厚的企业实力和产品质量作基础，空谈“延长保修期到一年”是件很不切实际的事情。

柳工、龙工无疑是经过了长期准备，绝对不是一时心血来潮。不仅是因为他们拥有一个能够提供这种售后服务的代理商网络，更重要的是两家企业都在产品可靠性和稳定性上下足了功夫。其装载机的关键配件大部分都是自己生产的，所以企业更有把握能够承担延长三包时间所带来的成本压力。至于其他的配套件，由于两家企业的产量足够庞大，有足够的谈判筹码和话语权去和配套厂商谈判，三包期延长到一年，配套厂商可以分担一部分成本。例如，柳工三包期延长到一年之后，给柳工配套的上柴等企业也都将保修服务时间延长到了一年。

柳工、龙工此举，无疑将增强其产品的市场竞争力，跳出了价格战的泥潭，在更高层面上进行竞争。而对于一些还不具备实力的制造商来说，切忌盲目跟进。如果将产品的三包期延长到一年，支付配套厂商的采购费用、给代理商的服务费用、企业内部的其他运营费用都会增加。因为这些企业很可能没有足够的话语权去和各方谈判以期分担成本，成本上升会使这些企业不堪重负。

对于代理商来说，执行制造商的三包服务承诺，也是件很有挑战性的事情。原来代理商的服务人员数量能够满足6个月的质保期，只有销售旺季才可能会出现人员不足的情况；半年内的质保期对于维修人员能力的要求也不高，大多都是保养的工作；延长三包时间之后，后期设备真正需要维修的地方会大量增加，代理商的服务车数量、维修人员的数量和能力都可能会出现不足的情况，所有这些也都需要制造商的大力支持。

专家点评：

令人欣慰，我们终于看到行业龙头企业出手整顿竞争秩序，装载机行业也只有通过这种市场手段才能最终建立良性竞争秩序！相比“降价”和“降低销售条件”来讲，“服务升级”需要企业全方位的改进，包括硬件和软件。作为此次升级行动的发起者，柳工和龙工在此之前已经进行了长期的准备，可谓是有备而来，因此，我们并不需要为二者过多的担心。反而，我们需要关注那些被迫跟进者，如何提高关键配件自制率，如何与发动机、泵阀、轮胎等配套企业进行协商，如何迅速提高代理商的服务能力，将是他们不得不面临的三大障碍。更令人担忧的是，隐藏在三大障碍后面的成本消化问题。过去，行业协会的屡次呼吁，装载机实施制造许可制度等手段都没有改变竞争秩序混乱的局面，这一次可能真的能够实现，因为，柳工、龙工的整顿手段够强、影响力够大。#d1cm#page#

中国本土工程机械制造商

品牌专营越发成熟

近日，四川同创工程机械有限公司作为柳工国内首家4S店在成都正式开业，这也是中国本土工程机械制造商的首家4S店。2006年，行业内的其他一些本土制造商也都纷纷要求其代理商品牌专营。

代理商品牌专营现象的趋热，背后是一种上游制造商主导实施的纵向控制策略，不外乎由两个原因促成。

其一，拥有强势品牌的制造商，哪怕只有一种产品，但销量和利润都不错，就会要求代理商专营，代理商不能代理其他品牌的同类产品。其二，从制造商的角度来考虑，比如山推原来以生产推土机产品为主，现在山推产品开始多元化，随着产品种类的越来越多，如果仍然采用原有的代理商渠道进行销售，就与代理商原本代理的其他品牌的同类产品产生很大的冲突，所以山推等制造商也趋向于要求代理商做品牌专营。

4S店是品牌专营的一种表现形式，越来越多的本土制造商要求代理商建立4S店，目的有3点：首先是品牌专营；其次是形象和管理等方面的规范运作；还有最重要的一点就是能够更加紧密地贴近市场，准确地获取终端信息，从而加强自身的反应速度。

当然，品牌专营还可以激发制造商对于代理商的协作力度，同时，还可以提高代理商的积极性。由于减少了代理商代理其他同类品牌的可能性，品牌专营可以有效地降低代理商的机会成本，进而可以促使其提高自身的销售水平和销售规模。

其实，近几年一些本土制造商也在要求代理商品牌专营，但大多只是一种美好的意愿。如果说以前中国本土的制造商还不具备要求代理商品牌专营的话语权和实力，如今以柳工为首的本土制造商经过几年的努力积聚，完全具备了要求代理商品牌专营的底气和实力。

专家点评：

毫无疑问，品牌专营是制造商和代理商的必然选择，4S店正是品牌专营的最佳表达方式！品牌专营能够顺利推行，4S店能够顺利实现，关键在于制造商的产品实力和决心。产品有实力，就意味着代理商做品牌专营能够获得足够的利润并得以稳定和发展壮大；产品单一或产品线丰富，并不是能否进行品牌专营的标准，标准只有一个，那就是代理商能够获得支撑其发展的利润。

关于4S店，多数制造商和代理商并不是很清楚，更多的是关注4S店的外在形式和内在4S要素是否齐全。实际上，4S店营销模式中最关键的是信息反馈，建立四位一体营销模式的目的就是为了近距离接触用户、加快反应速度、占领用户资源，而这些都依赖于及时、准确的信息反馈。

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直销转向代理  大势所趋

汽车起重机和混凝土机械的制造商原来都以直销为主要销售渠道，近两年都开始逐步尝试着开发代理商。2006年均初见成效，例如南方路机的销售渠道现在是“三条腿走路”，直销、内部代理商和完全独立的代理商。

南方路机的销售模式由直销转做代理，用其企业负责人的一句话：转型有些晚了，但转型的时间还是恰到好处。从这句话我们可以看出，代理制尽管不是惟一的选择，仍然是大势所趋，它的覆盖面会越来越广。以往以直销为主要销售模式的行业，如混凝土机械、工程起重机和叉车等制造商都开始逐步转入代理制销售，除了南方路机之外，北起多田野近两年也在坚定不移地走代理制，有消息称抚挖也有招募代理商的意愿。

为什么越来越多的制造商选择代理制，因为它确实有诸多好处。一是中国工程机械企业的营销现在还是建立在销量基础上的营销，只有达到了一定的销量，企业才能有利润可图。而代理制能让企业的销量在最短时间内上规模。直销的成本实际上是很高的，表面上企业节省了中间渠道的销售成本，但实际上很多市场拓展行为和服务都需要企业支付大量的资金，而采取代理制，这些都可以交由代理商去做，代理商的销售成本和其利润切身相关，就会自觉地控制成本，并采取更有效的销售行为来占领市场。

直销的生存空间，未来会越来越小，中国本身国土区域广阔，市场构成也非常复杂。直销市场推广速度的缓慢也决定了它未来的结局。

专家点评：

从发展趋势来看，代理模式确实已经成为市场主流分销模式，而直销模式生存的空间越来越小。但是，企业选择分销模式的核心标准应该是适合自己，而不应该盲目追求代理制。当前市场状况下，企业选择代理制意味着更高的管理能力和更强的资金能力，否则，选择代理制可能适得其反。事实上，在代理制风行的今天，宇通决定重新选择直销模式，山河智能保留部分产品的直销模式，抚挖也继续坚持直销模式，原因只有一个，那就是直销模式更加适合他们，至少在现阶段是这样。

适合自己的分销模式，就是最好的。

代理商区域市场整合拨云见日

2006年11月1日，由日立建机（上海）有限公司持股51％，与青岛锐诚工程机械有限公司持股49％共同成立的合资公司——青岛诚日建机正式开业，双方于2006年6月7日签订合资合约。青岛诚日建机有限公司的前身是青岛锐诚工程机械有限公司，成立于1998年8月，是日立建机（上海）有限公司在山东地区的A级代理商。

制造商和代理商之间的整合，青岛锐诚不是第一个。这种以资产作为纽带的合作，意味着制造商对于渠道控制的意愿和对市场信息反馈速度的要求越来越强烈了。通过这种整合方式，制造商牢牢抓住了营销渠道，才能保证市场反馈的及时性和准确性，而相应的债权和市场推广工作也才能做得更好。

另外，代理商与代理商之间的整合也在缓缓拉开帷幕，近几年区域代理商之间的整合屡见不鲜。这些整合，有的是以制造商为主导的，制造商对其旗下的某一区域的多家代理商进行整合，成立一个品牌专营的区域独家代理公司；有的是代理商之间基于市场行为的整合，当然这种整合也是以制造商支持为前提的。

无论是以制造商为主导的整合，还是代理商之间自发的整合，今后代理商整合的步伐将越来越快。2006年年底，斗山在江苏省苏南的3家代理商在斗山的主导下合并成一家公司，目前新公司正在初期的磨合当中。山推、柳工等制造商也一直在推动同一个区域内经营范围有重叠的代理商进行整合。随着区域市场竞争的加剧，当工程机械代理商趋于成熟之后，代理商的数目会逐渐地减少，就目前来看，这种趋势将在未来3～5年间更加凸显。

专家点评：

渠道整合早已经不是一个新鲜的话题，之所以成为2006年中国工程机械营销焦点之一，是因为多家知名制造商导演了多幕渠道整合。由于历史原因，同一区域多家代理、小区域独家代理等曾经为制造商和代理商带来双赢。但随着市场竞争升级，不断出现的内耗、没有规模竞争力、信息反馈慢等因素显然成为品牌发展障碍，而完全依靠代理商的自觉行为又显得迟缓。在这种情况下，以制造商为主导的渠道整合模式被诸多知名品牌选择。

客观来看，渠道整合并不完全是制造商的需求，代理商也有这样的需求。毕竟，规模经营对于今天的工程机械市场非常重要，无论是制造商，还是代理商，通过整合是获得规模经营效益的正确途径。#d1cm#page#

外资收购将给原本以本土品牌竞争

为主的行业带来营销变革

2006年4月25日，特雷克斯接手四川长江工程起重机有限责任公司50％的股份，成为该公司的第一大股东。在中国起重机市场销售份额排名第三位的四川长起，成为特雷克斯全球起重机业务的一部分。

2006年9月27日，沃尔沃建筑设备公司投资山东临工工程机械有限公司签约仪式在山东临沂举行，沃尔沃建筑设备公司通过投资将获得山东临工70％的股权。日前，此项签约已经通过有关部门的审批。

就在本文撰写过程中，有业内人士提供消息，斗山想要收购德工，目前双方正在洽谈商议之中。

越来越频繁的并购事件的发生说明一个问题，中国已经成为国际市场的一部分。以前除了挖掘机和路面机械等极个别的领域，在传统的土石方机械行业占主导的都是国内企业，外资品牌仅仅占据了高端产品的市场层面。因此外资品牌对于和国内企业的竞争，感受还不是十分强烈。

客观上说，外资品牌如果想参与到本土企业具有很大成本优势的传统行业，将产品价格降至同一水平是很困难的。所以他们通过收购、兼并和重组国内企业来达到进入传统行业的目的。毕竟中国市场廉价的劳动力以及中国市场的巨大需求，让这些外资品牌难以抗拒。并购以后，合资企业的名称不一定改变，可能还是叫“长起”、“临工”，但已经不是原来的长起和临工了，因为股权的变更已经决定了企业本身性质的改变。临工最近开始收紧原本宽松的销售政策，这个细节也表明了，沃尔沃开始将国外的营销理念渗透到合资企业的血脉之中。从这里我们可以看出，未来工程机械企业在竞争过程之中，在很多传统的国内企业具有优势的领域，比如装载机、汽车起重机等，竞争对手的背景会发生很大的变化，这就意味着在营销层面上的战术和游戏规则都可能随之发生改变。

专家点评：

尽管中国早已经是全球工程机械市场的一个组成部分，我们也在天天讲全球竞争。实际上，在装载机、汽车起重机等本土品牌占据大部分市场份额的领域，企业对于国际化竞争的感觉并不强烈。但是，随着卡特彼勒即将全资收购山工、沃尔沃控股临工、特雷克斯收购长起并与泰起合资等，“狼来了”不再是喊喊而已了。本土品牌与国际知名品牌之间的血拼已经拉开序幕，而国际品牌的营销思维和营销模式必然随着市场份额的扩大而对相应领域产生深远的影响。

英格索兰的后本土化策略成为

外资企业深扎中国市场的典范

英格索兰公司于2006年8月推出了“至诚服务在你身边”大型活动，派出技术专家、服务工程师和代理商服务小组，在全国范围内对英格索兰道路机械产品、空压机产品、山猫产品和破碎锤产品进行全面的免费检修活动，同时为用户提供专业的设备使用状态报告和维修保养建议；并对产品的操作手进行现场技术培训，提升操作手的设备操作保养能力。

英格索兰相继成立的成都、上海、北京、广州和沈阳5个代理商发展中心，为这次全国范围内“至诚服务”活动提供了最好的架构支持。

2006年12月26日，英格索兰（中国）投资有限公司与陕西建设机械股份有限公司签署了OEM供应协议。今后陕建将成为英格索兰ABG摊铺机部分型号在中国的生产工厂。此举意味着英格索兰将对其旗下的ABG摊铺机的销售渠道进行整合，今后，英格索兰将成为ABG摊铺机在中国的惟一分销渠道。

在“全球500强”中已有至少400强进入中国市场的今天，本土化已经快成为老生常谈的话题了。但是对于已进入中国的大多数外资工程机械企业来说，提及本土化仍然让它们很尴尬。它们能提供优质的服务，但是仍存在诸如服务费用高、配件价格高和服务不及时等诸多问题。外资品牌服务的不及时，有两点很重要的原因：一是由于服务网点的稀缺导致服务半径过大，用户报修以后，服务人员到场不及时，等待的时间太长；另外一点是外资品牌产品的许多配套件都是原装进口的，在当地没有配件库，当其中国总部配件储备也不够的时候，就会出现配件等待时间过长，而且价格昂贵的情况。

从产品的本土化生产，到营销网络的本土化整合，英格索兰的本土化战略更务实，我们可以称其为“后本土化”。这也代表了外资品牌在中国态度的一种转变，他们开始更注重中国用户的需求，进行一种更深层次的融合，包括用户的购买心理、购买习惯甚至情感等诸多的因素。单从这一点，就足以给某些外资品牌以榜样。

专家点评：

“China is different”，在中国市场不断的碰壁终于让越来越多的外资品牌认识到本土化的重要性。这些年来，外资品牌带着优秀的产品、丰富的经验、雄厚的资金和必胜的信念来到中国市场，真正称得上成功的并不多。而在为数不多的成功者中，日系、韩系品牌又占据了多数，惟一的解释恐怕就是文化相通，正是对中国文化的了解和理解，为他们占领先机提供了便利条件。反观那些固守己见的外资品牌，接下来的路可能越来越难走，因为竞争对手越来越强大，包括本土品牌。

事实上，家电、日化、IT、通讯等诸多领域已经发生的著名外资品牌败退中国市场的现象，也许很快也会出现在工程机械领域。

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继外资品牌之后，本土制造商也开始

利用品牌营销来提升其品牌形象

2006年元旦，在长春，沃尔沃集团再度倾力赞助“2006中国瓦萨国际滑雪节”。4月16日，2006年VOLVO高尔夫中国公开赛在北京鸿华国际高尔夫球会圆满落幕。

2006年12月，柳工与澳洲Wests Tigers俱乐部签约，成为2007年该俱乐部的主赞助商之一，这是柳工在海外市场进行体育营销的一个积极尝试。

2006年9月，柳工斥资数十万元与中央电视台经济频道、智联招聘联合举办了一期《绝对挑战》节目，通过该档在国内深具影响力的节目面向全球进行营销总监岗位人才的招聘。

2006年5月12日，上海柴油机股份有限公司与中国排球协会签约，成为中国男子排球队的主赞助商。

赞助赛事和参与电视节目是2006年中国工程机械品牌营销的两个显著特点。沃尔沃的品牌营销策略从20世纪70年代起就已经开始采用赞助的方式了，沃尔沃称“顶级的国际体育赛事和文化活动成为沃尔沃集团赞助活动的焦点，这些活动与沃尔沃的客户群体有着自然的联系。有影响力的高品质盛事活动不仅有助于树立和推广沃尔沃品牌，更使沃尔沃集团品质、安全和注重环保的核心价值观广为传播。”

橄榄球是澳大利亚非常普及的运动，橄榄球所拥有的坚忍、强力冲击、永不止步、可靠和胜利等内涵都与柳工品牌内涵有着高度关联，柳工赞助Wests Tigers，不仅能获得更大的品牌价值，还能够获得更好、更迅速的营销效果。

上述企业的行为都是为了展示自身品牌的个性，建立品牌联想。品牌战略是营销战略的有机组成部分，品牌战略的优秀执行能够实现市场营销的瓶颈跨越。

沃尔沃作为全球顶级体育赛事的赞助商，早已为业内外人士所熟知。但在这方面，鲜见中国工程机械制造商的影子。令人欣喜的是，随着中国工程机械制造商的日渐成熟，其品牌意识和品牌营销手段也趋于理性和成熟，由此也带动了中国工程机械行业的品牌营销风。

专家点评：

普遍来看，中国工程机械企业似乎还不习惯品牌营销。一方面，觉得工程机械只需要踏踏实实做产品、做市场就可以了；另一方面，认为品牌形象是自然累计的结果。柳工、上柴的举动算是开了先河，借力发力也能为工程机械企业建立品牌做出贡献。其实，在国际知名工程机械企业内部，通常都设有市场推广部门和公共关系部门，这些部门的工作有时候很难用直接效果来衡量，却能整合社会资源和政府资源，为企业发展提供更好的环境。

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工程机械制造商之间的

联合营销初现端倪

2006年12月20日，南方路机与普茨迈斯特面对铁路客运专线市场，在天津联合举办“高铁混凝土专用设备现场观摩会”。

南方路机与普茨迈斯特率先进行针对高铁用户的一次合作尝试，为行业的发展提供了一种新的营销模式——联合营销。联合营销，是指企业全方位寻求与自身品牌定位相一致的企业在市场推广、渠道、产品价格等营销领域里相互整合进行合作。企业之间拥有不同的关键资源，而彼此的市场有一定程度的关联度，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换或共享彼此的资源，联合开展营销活动，以创造竞争优势。联合营销的最大好处是可以使联合体内的各企业以较少的成本获得较大的营销效果，还能达到单独营销无法达到的目的。

此次南方路机与普茨迈斯特之所以采取联合营销的方式，首先，两家的产品不存在交叉，属于互补性的；另外，还基于高铁建设的特殊性，面对高铁这样大的市场蛋糕，任何一家企业都不可能独自来完成设备的供应，铁路客运专线建设要求供应商能提供成套的施工解决方案，这将成为用户最佳的选择，能够为用户后期使用提供更多的方便。

未来中国工程机械市场竞争会日趋激烈，而除了奋勇拼杀之外，企业也可以兵不血刃，通过“联合营销”以理性的营销合作来达成共赢，这样不仅有助于企业自身的发展，而且企业之间的共生还能够滋养行业的生态环境。

专家点评：

记得2006年由《今日工程机械》杂志社主办的工程机械企业市场部高层的主题就是“联合营销”，其他行业已经成熟运用的联合营销在工程机械领域却还是一片空白。

联合营销不仅仅是形式上的联合，更是合作双方之间的彼此渗透、融合，牵扯到很多问题，既有高层次的战略协同问题，也有非常实际的营销投入和利益分配问题。发生在南方路机与普茨迈斯特之间的联合营销，还只是一种尝试，还只是一种联合推广，距离真正的联合营销尚存距离。但是，南方路机与普茨迈斯特敢于第一个吃螃蟹，值得肯定，合作的未来也值得我们期待。