创新赋能者 三一集团将IT创新融入企业管理

CIO已逐渐走到了业务的前沿，从服务业务部门转为和业务部门站在一起，参与企业、行业的全面创新，甚至赋予业务部门创新的能量。

CIO，他们不再在技术与商业融合的道路上孤军作战，他们与业务部门并肩创新，成为“创新赋能者”。

在ITValue“2010最具价值CIO评选”中，有50位CIO获得这一奖项。尽管这些CIO来自不同行业、拥有不同视角、不同观念、不同历程，但ITValue发现：CIO已逐渐走到了业务的前沿，从服务业务部门转为和业务部门站在一起，参与企业、行业的全面创新，甚至赋予业务部门创新的能量。

全球最大的混凝土机械制造企业——三一集团在对副总经理、IT总部总监吴云峰的绩效考核指标中，90%都来自于业务流程优化领域，IT运维或系统安全等传统的IT指标只占很小一部分。

为了更好地优化三一集团的业务流程，吴云峰打破了传统IT部门按系统分工的方式，而是以业务流程来组建IT团队，譬如IT部门下属的营销部主要负责梳理公司的营销流程。为尽快实现IT人员转型，三一集团还将核心流程的系统固化率和优化率作为IT部门最重要的考核指标之一。这种考核方式直接激发了IT部门进行业务流程优化和管理创新的热情。在三一集团，制定采购合同和规则这类应由业务部门来做的事，现在都交给IT部门。

在吴云峰全面引领企业管理创新时，中国银联股份有限公司执行副总裁柴洪峰也已经从企业内部的创新走上了引领产业变革的道路，他更多的时间在思考电子支付行业的未来战略。

作为中国第一位CIO，柴洪峰一直是一位引领整个企业、甚至行业创新的领军人物。“在金融行业，IT与业务的融合彻底改变了原有的生产运营方式，我们大部分服务和超过70%的交易都是以电子形态提供的。”柴洪峰说。

他指出，处于技术商业时代的CIO，除了要为公司决策提供信息和技术支持外，更要通过新技术和新标准来引导公司的业务创新、引导企业和产业的变革。

创新

从流程创新到服务和产品创新、再到整个商业模式的创新，IT技术推动企业全面创新的故事每天都在发生，并且CIO也开始引领这些创新。

IT创新让屈臣氏的“百城千店”梦想一步步变为现实。目前，屈臣氏在内地的门店数量突破780家，比2008年之前的200多家增长了3倍多。更可喜的是，会员购买频率从2008年的7.5周缩短到现在的2.5周。“我们的会员不到3周就会再次光顾，这就是创新的价值！”广州屈臣氏个人用品商店有限公司信息技术部总监何灿辉说。

客户忠诚度的上升，得益于屈臣氏客户关系管理系统(CRM)提供的“黏合剂”。屈臣氏CRM系统中包含了1300万名会员详尽的资料和消费记录，这让IT部门为市场部、销售部制定一系列营销策略和个性化的服务提供了可能。现在，屈臣氏每3周一次的促销活动，便是建立在CRM数据分析和挖掘基础之上的。每次促销结束后，屈臣氏还会对活动结果进行收集分析和总结，作为下一次促销活动的优化依据。可以看出，屈臣氏的IT系统已不再是一个基础的支撑平台，而是和业务部门紧密相连，不断创造出新的商业价值。

如何“用创新手段抓住客户的心”，小肥羊集团有限公司首席财务官、执行董事王建海也颇有心得。“产品和顾客是企业生命的源泉，我们已掌握了小肥羊遍布全国十几万会员的信息、爱好及所属顾客群，通过会员菜品销售报表和每次消费信息的对比分析，了解每个会员的口味，并对他们针对性地提供个性化服务，从而凝聚了一大批忠实的顾客。”

小肥羊财务管理的全面优化，也为服务创新提供了参考依据。在IT团队的努力下，小肥羊的230多家直营门店每月财务数据汇总周期从2个月缩减到3天，营业数据5分钟上传一次。比效率提升更让人兴奋的是，管理层可以随时随地了解各门店的销售额、上座率及翻台率等统计信息。依据这些数据，营销团队可以有效分析每个餐位的使用效率、人员服务效率、菜品点击率等，并对餐位布局的合理性进行优化。

在财务分析的基础上，小肥羊通过计算顾客的消费频次、消费额度，得出每位顾客的贡献率，并将他们分为几个群体。小肥羊再结合各种不同的营销方案及营销渠道，关注高价值顾客、唤醒休眠会员、发展新增顾客，实现全面顾客管理新模式。

和屈臣氏、小肥羊相似，农夫山泉股份有限公司最关注的也是来自销售一线的信息。信息部总监胡健通过“终端销售行为管理系统”，管理和规范了近1万名销售代表的日常拜访行为，将公司的管理触角由一级经销商延伸至零售门店直至终端消费者。

农夫山泉的销售代表每天都在IT系统的指引下开始工作。他们的手机每天都会收到“终端销售行为管理系统”自动分配的拜访计划。接到工作任务后，销售代表便沿着公司安排的线路，收集每一家门店的库存、订单、陈列、竞品等信息，再以手机短信的方式发回农夫山泉的IT系统中。“终端销售行为管理系统”平台除容纳了近1万名销售代表外，还将仓库保安纳入进来。也就是说，物流车将货品从仓库运出时，仓库保安需要发送短信到系统平台。这意味着农夫山泉实现了从订单到收货、从物流到销售的完整电子数据流，可以随时查询、分析所有的数据信息，彻底摆脱了以往过度依赖经销商的业务模式。

目前，农夫山泉的“终端销售行为管理系统”已覆盖到中国内地所有省市自治区，每月的短信量达到1000万条。IT创新让农夫山泉掌控了终端、抓住了客户。

2010年，上海美特斯邦威服饰股份有限公司副总裁闵捷在分析客户消费行为上进行了新尝试，并且获得了公司业务部门的好评。在美特斯邦威ME&CITY上海旗舰店里，如果顾客拿起货架上的衣服试穿却并没有购买，这些行为都会被记录下来。美特斯邦威在衣物吊牌中植入RFID芯片，每件单品被拿起来多少次，成交率有多少，这些环节都会被记录并反馈到上游的设计部门、市场部门、甚至美特斯邦威的外协厂，然后进行综合的数据分析，得出客户的消费倾向，以指导设计、生产和销售的全程。闵捷表示，“我们需要在正确的时间把正确的产品卖给消费者，所以对于商品和渠道的信息分析和跟踪非常重要。”

上述事例，恰好印证了ITValue在“2010最具价值CIO评选”所发现的“2010年，从CIO工作中获益最多的部门分别是财务、客户服务和市场营销”的观点。这也说明，由于技术对商业的不断渗透，CIO为企业创造价值的范畴也在不断延展并逐渐突破企业边界的限制，直接为下游客户提供服务，CIO的创新正在从IT级向企业级甚至行业级逐步演进。

由此也表明，CIO正在从单纯地为内部提供服务的“业务赋能者”，转变成提升企业全价值链的“创新赋能者”。#d1cm#page#

赋能

越来越多的CIO和业务部门站在一起，不再只做支撑和运维，而是成为企业的资源优化配置专家，调配企业的各种资源，和业务部门一起为企业创新赋能。

即便是规模庞大、分支机构遍布全球的公司，CIO也有办法让高管在办公室里就能实时了解公司的运营实况，并在运行实务中进行战略、战术的调整，实现资源快速配置，应对市场的变化。

中国东方航空股份有限公司每位高管的办公室里有一个大屏幕，实时播放“东航即时管理频道”的内容。其实，这就是东航企业运营情况的一个大门户，轻轻一点，就能知道东航任何一架飞机目前的具体位置、飞机客座率、机长姓名、延误与否、油耗、飞行的各种数据……你所想知道的关于东航的任何运营信息，都在各个频道上滚动播放。

在即时管理频道首页上，有一个每公里收入排行榜，这个指标能客观地反映出各航线的盈利情况。东航首席信息官蔡阳笑称：“这个排行榜让销售经理非常紧张。当天的每个航班每公里收入的业绩排名，第二天就会在大屏幕上一清二楚地呈现出来。”

排行榜的出现，一下子就把管理层从数字庞杂、浩瀚无边的报表里彻底解放出来——哪些航线正常、哪些航线不正常，哪些航线赚钱、哪些航线目前亏损严重，管理层可以看到东航整体运行的细节，并观察出信息之间的逻辑联系，然后迅速采取措施进行航班计划和航线的优化。比如，对每公里收入持续数月排名后10名的航线，出台减少航班数量或者配置更合适的机组和机型的措施。

三一集团作为国内工程机械行业成长最快的企业之一，近年来每年以超过60%的增幅飞速成长。由于每年都需要新建工厂，三一集团董事长要求在建厂前，进行数字化工厂建模，以减少重复投入和不必要的浪费。于是，吴云峰带领IT部门和研发、测试等业务部门一起尝试数字化样机、数字化工厂和协同研发平台的建设。

数字化样机、数字化工厂是在产品制造和工厂建设前，先在电脑中模拟、试验，对工厂的全局、物流和装配过程进行数字化仿真并对仿真结果进行优化，然后再真正投产。仅此一项，便使三一集团新工厂的建设时间由12个月缩短至6个月，节省成本几千万元。

而协同研发平台则让三一集团遍布全球的1万多名研发工程师可以同时在线工作，能实现高效的沟通协作。在这个平台上，三一集团开发了很多行业排名第一的新产品，如世界最大的起重机。目前，三一集团50%的销售收入都来自于每年推出的新品。

同样，龙旗控股有限公司经营管理中心总经理鲍隽也以行动证明CIO日渐成为企业创新的资源优化配置专家。

2010年，龙旗提出“以IT推动内部管理”，鲍隽在原有的数据分析部基础上组建经营管理中心并担任总经理。

以手机和通信产品设计、开发为主营业务的龙旗，业务遍布全球，旗下有20多家注册地点各不相同的公司，各自享有不同性质的优惠政策；同时也在兼顾不同国家国际税务筹划、外汇管理等各种商务限制的基础上，承接国际业务。一句话，龙旗的业务模式复杂而多变。

“商业模式的变化对龙旗来说是一种常态。”鲍隽说。通常一个新产品或一个来自新区域的客户，就可能带来一种新的商业模式。比如，2010年下半年，龙旗承接了一个越南客户，对方要求龙旗既要有境内生产企业，还要有出口资质，否则客户没法拿到关税优惠，成本会高出10%以上。

如何在不同客户提出的多种严格要求的状况下，使整个公司经营顺畅，使资金、财务管理的效果最好？鲍隽领导经营管理中心，在IT系统的支持下，帮助公司进行商业模式的快速调整。在统一管理平台的支撑下，计划人员可以在下属公司中迅速地进行资源配置和供应链管理，综合各公司不同的优惠政策和各国的税费管理政策等，根据客户的需求寻找龙旗所能提供的最好的商业模式，并帮助其落地执行。现在，经营管理中心下属的商务管理部从集团层面总结出最优的商务管理模式定期发布，而不是像以前那样来一个客户建一种商业模式、解决一次问题，帮助企业主动抓住客户。

龙旗的核心优势在于对市场的快速反应。通常，从供应商送物料到组织生产再到出口，中途虽然有多个环节由不同公司来执行，但总体响应时间只需24小时。鲍隽不仅将IT系统覆盖到集团下属的20多家企业，同时还向9家外协厂开放，将合作伙伴纳入龙旗的统一管理之下。新开拓的外协厂至少要为龙旗配备一名IT人员，同时20%的考核指标交由IT部门来决定，上述两点已成为龙旗开拓新外协厂的必备条件。

鲍隽领导的IT部门——经营管理中心，实际已升级为一个负责企业经营管理的部门。她利用IT搭建的管理平台不仅帮助公司抓住市场机会，快速设计和执行商业模式，还在集团层面共享信息，进行统筹策划，挖掘数据价值、控制经营风险，帮各事业部做决策支持，减少企业内耗和降低沟通成本。

根据ITValue“2010最具价值CIO评选”的调研显示，CIO在企业中的地位正在显著提升。在50位获奖CIO中，职位在总监级别以上的占68%，职位在副总裁及以上级别的占26%。这充分证明，技术推动商业创新在各行各业得到越来越高的认可，CIO的作为也越来越大，他们从单纯的IT创新者正在成为创新赋能者。

今天，CIO在企业的定位是什么？——CIO参与企业的全面创新并为企业的创新赋能。#d1cm#page#

CIO赋能业务创新

——解读“2010最具价值CIO评选”发现

尽管CIO对“创新赋能者”的理解存在差异，但是他们普遍对“创新赋能者”的角色定位表示了高度认同。

在2010年，ITValue对CIO应该扮演的角色进行了重新定位，以CIO应该成为“创新赋能者”的独特视角重新审视CIO群体，并贯穿“2010最具价值CIO评选”的始终。

自2010年8月启动“2010最具价值CIO评选”，ITValue共收到895份参选问卷。经过评委会初选之后，ITValue的记者和研究员用了近4个月时间对其中120家机构进行了实地采访，与这120家机构的CIO等高管们就CIO如何扮演“创新赋能者”的话题展开了深入交流和探讨。

尽管因为成长经历、专业背景、地域、行业和企业规模等因素的存在，造成了这120家机构的CIO对“创新赋能者”的理解存在差异，但是他们普遍对“创新赋能者”的角色定位表示了高度认同。

最终，经过“2010最具价值CIO评选”评委会的激烈讨论，确定了50位获奖CIO的人选，并在2010年12月11日的“技术商业论坛”上发布。

获奖的50位CIO共涉及制造、服务、金融、信息等10个行业(以证监会行业分类)，其中制造业以23位CIO获奖占据首位。通过对50位获奖CIO的参选问卷进行统计分析，并与2009年的获奖者统计数据进行比较，ITValue发现了很多重要指标的变化，直接反映出中国CIO群体和信息化进程的新动向。

发现一：民营企业CIO群体地位上升显著

在50位获奖CIO中，所在机构年营业额超过10亿元的占86%，超过1000亿元的占10%，与2009年度基本持平。需要特别指出的是，2010年的50位获奖者所在机构的营业额在10亿元到100亿元之间的占56%，这一数字在2009年度是38%。造成这种差异的主要原因是，ITValue在2010年度的评选中，将更多目光和精力投向了民营企业，这与以往的评选中获奖者以外企和国有企业CIO为主大有不同。

经过近30多年的发展，民营经济已经成为国民经济的重要组成部分，对GDP的贡献率和税收的贡献率都超过了全国的50%。特别是最近几年，民营经济越来越成为推动中国经济快速增长的最有活力的新引擎。与此同时，越来越多的民营企业开始将信息化建设上升到战略高度，民营企业的CIO群体逐步形成。

事实上，在记者和研究员的面访过程中，这些民营企业在技术推动商业方面的大胆尝试，确实带给记者和研究员很多惊喜。在众多优秀CIO的带领下，民营企业的活力在信息化领域同样得到了充分展现。CIO们在推动IT与业务融合创新方面的成果，也让这些民营企业看到了技术推动商业进程中产生的巨大商业价值。

CIO们扮演的角色不再是单纯的“业务赋能者”，他们正在向“创新赋能者”这一更高层次迈进。在此过程中，CIO的地位也在显著提升。在50位获奖CIO中，职位在总监级别以上的占68%，职位在副总裁及以上级别的占26%。在很多企业，特别是民营企业，CIO已经逐渐进入公司决策层，甚至成为公司高级副总裁、董事会成员等。

发现二：2010年IT预算大幅攀升，IT部门普遍扩编

50位获奖CIO，所在机构的2010年度总收入为5405.3亿元人民币，2010年IT总预算为21.7亿元，平均IT预算支出占企业年总收入比为0.4%，较之2009年的0.14%有较大幅度的提升，与2009年相比，这些机构2010年的IT预算普遍增长明显，主要由于金融危机时被暂时搁置的IT需求，在2010年得到充分释放。其中，金融、制造业的IT预算增幅最为显著，基本与所在行业2010年的整体经济走向吻合。

在2010年的IT预算大幅攀升的同时，这些机构的IT部门的人数也在普遍增加。50位获奖CIO所在机构2010年员工总数59.6万人，IT部门人数总计3512人，平均IT部门人数占企业总人数比为0.59%，比2009年的0.4%有较大提升。

发现三：财务、客户服务和市场营销成为2010年IT最受益部门

2010年，从CIO工作获益最多的部门分别是财务、客户服务和市场营销。而在2009年度评选的数据分析中，排名前三位的部门分别是财务、销售/渠道和市场营销。

在前三甲中，客户服务取代销售/渠道，说明随着技术对商业渗透的不断提升，CIO为企业创造价值的范畴在不断延展，逐渐开始突破企业边界的限制，直接为下游客户提供服务。至此，从上游供应商到企业、再到下游客户的整个价值链上，CIO都扮演着非常重要的角色。在ITValue的记者与研究员面访的CIO中，确实有很多CIO通过与企业最终客户的直接接触，对企业的商业模式进行了大胆创新，并获得很好的成绩。CIO已经从单纯的为内部业务部门提供服务的“业务赋能者”，转变为企业全价值链上的“创新赋能者”。

发现四：创造运营价值仍然是CIO第一要务

经过对50位获奖CIO在2010年发起的重要IT项目进行商业价值分析，ITValue发现运营价值仍然是这些项目最为关注的核心价值，其次是战略价值、客户价值和财务价值，与2009年度评选数据分析的结果基本一致。

这说明，CIO们关注的业务细节已经从具体的业务部门，逐渐转向企业的整体运营与战略，这不仅与CIO地位的普遍提升相匹配，也印证了CIO从“业务赋能者”向“创新赋能者”转变的趋势。

发现五：CIO普遍注重创新

50位获奖CIO在领导力、优化、创新三个维度的评分中，创新维度的表现最好，60%的CIO得分高于均值，而在2009年度的评选中，只有34%的CIO得分高于均值。这说明创新正成为优秀CIO普遍具备的基因，他们中的大多数正在企业内部承担着技术引领商业创新的重任，而这恰是“创新赋能者”所必须承担的职责。#d1cm#page#

CIO2010最具价值CIO评选获奖名单

单项奖及商业价值大奖

商业价值大奖

中国银联股份有限公司

执行副总裁 柴洪峰

柴洪峰是金融行业IT创新元老级人物：从早期主持开发“中国外汇交易系统”到领导“中国银联跨行交易清算系统”建设，实现中国银行业期盼已久的银行卡全国范围内的“联网通用”，再到今天负责中国银联的整体运营、研发和技术标准，为超过21亿张银联卡在全球80多个国家和地区的有效使用提供保障。他还从金融行业的战略高度挖掘信息的价值，将云计算、物联网与电子支付合而为一，为金融行业展现了更为广阔的电子支付蓝图，更为“一体化运营”模式下的中国银联，开拓了更为宽广的发展空间。

商业价值大奖

利丰(贸易)有限公司

信息技术服务高级副总裁 麦仲民

麦仲民的IT战略一直紧随利丰(贸易)有限公司的业务发展。他利用IT技术，将利丰遍布40多个国家和地区的80多家分公司和1万多家供应商置于统一管理之下。“IT必须为业务扩张做准备”的理念，让麦仲民时刻保持着配合战略的敏感。通过集中IT系统，利丰可以在100天内将新收购的公司快速纳入自身统一的管理体系中。麦仲民还不断改进系统易用性和灵活性，通过优化和创新供应链管理的各个环节，实现业务更高效地运作；通过各种技术应用创新，帮助公司提升内外部沟通管理效率。在麦仲民的努力下，IT已成为这家世界领先的供应链管理公司高效运营的关键。

最佳领导力奖

中国东方航空股份有限公司

首席信息官 蔡阳

在中国东方航空股份有限公司出现历史性巨亏139亿元人民币后，蔡阳在东航2009年高调的全球CIO招聘中脱颖而出，开始了新的职业旅程。高调上岗，令蔡阳面临更大的压力与多方的挑战。从到岗第一天起，他就马不停蹄地考察内部IT运营、组建团队。在短短一年多时间里，他带领团队支撑完成了东航与上航的整合、加入天合联盟、摘掉因为巨亏戴上的ST帽子等一系列重要工作。东航也在2010年上半年，实现了盈利22亿元的历史好成绩。

最佳创新奖

小肥羊集团有限公司

首席财务官/执行董事 王建海

“做IT要耐得住寂寞，不要做完系统就想听到掌声”，王建海经常这样提醒IT团队。在他看来，系统上线只是万里长征的第一步，IT的成功更要看长期的业务效果。他的这一理念深刻地影响着小肥羊集团持续通过新技术不断进行管理优化。这家中国第一大餐饮集团，正在利用信息平台尝试实现一种创新的三层管理架构——总部规划、分级管理、分区实施。在新架构下，集团总部能够实时掌握200多家直营门店的运营状态，在中餐标准化管理的基础上，实现企业的规模扩张；全国20多个大区能够通过信息系统实现对本区域内菜品的变价管理，以方便集团展开更具针对性的区域化差异营销。

最佳领导力奖

三一集团

副总经理／IT总部总监 吴云峰

吴云峰所管理的IT部门的人数在几年间翻了几番，2011年还将从现有200人扩大为400人，庞大的IT团队正成为三一集团创新的源头。吴云峰按业务流程来建设IT部门，以业绩、过程控制、系统等3大指标进行IT项目考核，将IT部门打造成业务流程优化和业务模式创新的推动者。作为集团副总经理兼IT总部总监，“创新”是吴云峰的第一使命。他将IT创新融入企业管理的方方面面，通过数字化样机、数字化工厂等项目，不仅使研发速度提高了一倍，还能每年为企业节省几千万元的成本。他还将质检指标融入到生产流程的管控中，用IT提升中国制造水平。