从国美公投看工程机械代理商的上市之路

近期倍受国人关注的国美电器香港公投事件已经告一段落，谁输谁赢暂且不论。众所周知，2004年国美经过一系列眼花缭乱的资本运作，在香港证券市场成功上市，使国美完成了规模与实力的大变身。至2007年上半年，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了654家门店，并与当年先后收购了永乐电器、大中电器，成为中国最大的家电连锁销售企业。

国美之战为我们打响了现代企业制度的第一枪，洗牌后的国美距离现代企业制度中的合理权利关系又走近了一步。那么，其中的经验及教训又将给包括工程机械代理商在内的中国土生土长的企业家尤其是家族式企业领袖们带来怎样的思考？

代理商需不需要上市

国美等家电销售企业和当今有实力的中国工程机械代理商具有很多的共同点，这给工程机械代理商是否上市以及上市之后又能得到什么提供了参考。

国美与工程机械代理商经销的产品虽然不同，但在行业价值链中所扮演的角色却十分相似，在交换过程中皆充当买方和卖方的桥梁与渠道；行业内的龙头企业对整个行业的销售渠道都具有较强的控制力、影响力和话语权，同时具有经营自主性；进入门槛都较高，集中度和规模效益也愈发明显；近年来，两个行业都处于高速成长期，市场潜力巨大，发展前景良好；由于发展环境等原因，部分代理商还具有明显的家族企业色彩。

但是，这些相同之处就意味着工程机械代理商能够踏着国美的脚印前行吗？代理商仍然有自己的存活模式。

第一，两者的最大不同在于，国美的销售不受行政区域限制，可按市场需要在各地设立分支机构。而目前国内的工程机械代理商实行严格的区域独家代理制度，销售行为受到竞争对手和厂家的监督和限制，即使有扩张的意愿也很难实现。

第二，国美的规模大，管理幅度大，管理体制更加完善，而工程机械代理商不仅规模较小，从业人员少，家族式的管理意味也更浓烈，裙带关系严重。

第三，工程机械产品属于大额固定资产投资品，客户群体是工程承包商，相对单一，是一种被动派生需求。而国美所经营的家电产品价值额度相对较小，属于家庭生活必需品，客户群可以扩大到整个社会群体，需求具有明显的刚性。

第四，家电行业技术壁垒相对较低，更容易发生价格战，行业更倾向于买方市场，因此国美更加注重门店和卖场的数量、装修档次、规模及覆盖率的要求。工程机械产品技术壁垒较高，商家与消费者的信息不对称更加明显，但产品销售主要靠客户之间的口碑相传和业务员直接拜访。

第五，家电经销企业更容易实行标准化的统一运营与管理，协同效应和规模效益更加明显。

代理行业发展现状及其症结

外资技术壁垒成就代理商“诸侯省分治”

以挖掘机市场为例，由于在技术水平、装配工艺、品牌、性能、质量稳定性等诸多方面的较大差异，外资品牌牢牢占据着整个行业70%的份额。这些知名外资厂家大多在进入中国市场之初便积极培养其本土化代理商。一方面供给优于国内品牌的产品与服务；另一方面根据行政区划（省、直辖市）分割各个代理区域。

同一品牌的代理商在对应厂商的“维和监督”之下实行“诸侯省分治”。在价位、级别、档次等竞争力比较相近的2个或多个品牌中，代理商只能选其一，除非这几种品牌的主打机种存在互补性，否则不能同时代理。在这种框架下，这些代理商凭借着相对优质的产品，取得较稳定的销售业绩，获得较丰厚的利润，虽然同一外资品牌在不同省份销售状况也会有所不同，但这些代理商基本不用担心被周边同品牌的其他“诸侯”所取代。因此，在很大程度上可以说是外资品牌成就了这些相对有实力的代理商企业。

国内代理商过分依赖产品，缺乏自主的渠道核心竞争力

新进入该行业的国产厂商和小代理商由于在技术水平和管理经验上都处于摸索和学习阶段，因此大都在效仿外资品牌。然而这种代理模式是不是就代表了最终合理的状态呢，其实不然。目前这种代理模式更多地是建立在内资、外资厂商产品与品牌存在较大差异基础之上的，一旦这种高低平衡被打破，不仅生产厂家之间会有大规模的整合重组，各个代理商之间也将面临重新洗牌的局面。研究数据表明，许多外资品牌代理商企业整机销售收入占总营业额的比重高达90%，而真正由代理商提供的服务、配件等其他利润增值点占比却仅在10%左右，说明中国优秀代理商的核心竞争力依然依赖于厂方的产品和品牌，缺乏自主渠道增值核心竞争力。

事实上，一些从其他行业高起点进入该行业的国内强势品牌已经在挖外资品牌的墙角，精选一些老资格的外资品牌代理商快速高效地组建自己的代理商队伍。据中国工程机械工业协会代理商工作委员会调查显示，代理2个以下品牌产品的代理商不到30％，70％以上的代理商都代理3个以上品牌的产品。各大厂商对此也基本采取默许的态度，虽然说这对老资格的外资品牌代理商来讲也是一种探索，但这更不利于工程机械代理商与厂方长久战略联盟关系的建立，不利于代理商企业自主核心竞争力的培养。因此，缺乏自主渠道核心竞争力是我国工程机械代理商的主要缺陷之一。

家族式管理利弊博弈，矛盾凸显

家族式企业虽是世界上最普遍意义的企业组织形式，但在生命周期上却有着“富不过三代”的发展瓶颈，当市场变革速度越来越快，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。西方国家通过引入现代企业管理制度，推动企业上市，让经营权与所有权分离来弥补家族式企业的这种缺憾。那么我们的工程机械代理行业是不是也存在这样的必要性呢？

创业者管理幅度过大，效率低下 大多数代理商企业的重大决策一般是由企业的创立者或带头人一人最终决定。但是当这个“家”越来越大，重大决策的数量也越来越多时，带头人或创立者就面临一个管理幅度过大的问题。这不仅影响了企业决策的效率，也会影响决策的缜密性和正确性。因此，企业需要一个优秀的、保持高效率的团队和监督机制来代替企业领袖行使决策职能，他既可以把企业的先进文化、领袖的创业精神发扬光大，又不会因其中某个成员的离失而改变，这是企业长远、高效和健康发展的可靠保障。

信任度危机，人才引入遭遇瓶颈 代理商企业中的领导者一般由创业者及其继承人组成，重要岗位由有血缘、亲缘关系的近亲或者起初随其左右的功臣朋友所担任。这是无可厚非的，但从经营的角度来讲就表现为企业对外来优秀人力资源的一种排斥。

企业创立者既担当规则的制定者，又担任规则执行的监督考核者以及最终的奖罚裁定者。企业创立者往往不知不觉地会给员工列出一个心理信任度名单，久而久之，能够赢得信任和重任的仍旧是最初的功臣朋友及那个小圈子，严重束缚企业的发展。为了避免信任度错误及其带来的损失，需要对每个关键岗位的新加入者进行了解考察，并且必须把这种考核职能从企业创立者那里分离出来，或者至少将决定权的一部分分离出来，才能确保结果的真实、公正，保障优秀人才的不断引入。

代理行业的发展遐想

霸主取代诸侯，进入“霸主分治”时代

未来市场产品同质化越来越明显，竞争越来越激烈，待到竞争进入白热化，即便是外资大品牌也不一定仍会坚守现有的“诸侯省分治”代理商体系。为了适应竞争环境的变化，外资企业也会支持一些有实力、有野心、忠诚度高的代理商兼并重组竞争力弱的代理商，即把“诸侯省分治”变成“几大霸主分治”，这有利于降低工厂对代理商的管理幅度，更好地维护与代理商的关系，提高代理商经营的规模效益，促进工厂长远战略的执行等。

适者生存，企业要学会自力更生

这样看来，随着竞争的继续，最后生存下来的肯定是那些拥有自主核心竞争力的代理商。但就目前来看，这也是大多数代理商的最薄弱环节。改变这种现状，代理商不仅要树立自己的品牌，还要充分挖掘渠道中的增值点，培养自主的核心竞争力，与最能体现自身优势的厂商建立长久牢固的战略联盟关系，提高自身的不可替代性。目前，国内相当数量的工程机械代理商在营业额、利润回报等方面已具备上市的条件，未来适当的时候，代理商可以通过上市来弥补打造核心竞争力所需要的资金缺口，同时，也可以借此树立品牌形象，提高企业知名度与美誉度。

打开上市之门，我们还要经历多少槛

结合工程机械代理行业的发展现状和未来可知，我们还有很长的路要走。国美上市的最直接目的是融得廉价而雄厚的扩张资本，其次是管理、品牌、知名度等。相比较而言，工程机械代理行业大部分代理商虽然不用负担高额的研发成本，但经营过程中为了拓展市场，资金问题也会捉襟见肘。同时，由于该行业起步较晚，成熟度低，所以梳理和完善自己的管理也是当务之急，管理的落地最终要落实到人身上，所以还要发展符合自身的企业文化，这样才能真正符合上市的要求，才能做大做强。

归根结底要引入科学的管理体制

效仿西方的现代企业制度，代理商创始人在适当的时机将所有权与经营权进行合理的分离，让专业的团队用高效的办法去行使重大的决策职能。归根结底，这些都是管理问题，管理的目的是要将决策的效率提高再提高，将人的潜能发挥到1+1>2，将工作的所有参与者融入到科学、完善的管理制度及健全的法律中去。

塑造企业文化，充实企业管理

工程机械代理商中的每一位佼佼者，其生存与发展都既有其一般性又蕴含着特殊性。他们的发展一方面要顺应我国政治、经济的大环境，符合工程机械代理行业发展的一般规律；另一方面还要不断开拓创新，完善内部管理，注重打造适合自己的积极向上的、健康的企业文化。

企业文化既要有内容又要有形式，接受新文化更是需要思维碰撞。有的员工对企业文化的理解较浅，而有的员工不仅自己理解的较深，还可以影响和带动他人，这正是我们所推崇的企业文化的真正含义。企业文化不仅要影响自己的员工，还要延伸，影响到员工的家属，影响到客户，影响到客户的家属、朋友等，让越来越多的人从了解到理解，再从理解到认可，最终接纳企业。只有这样，才能保障我们的企业上市经营以后有持续的增长潜力，这也是企业的软实力之所在。

企业文化也是连续性的，在不同的发展阶段会主打不同的企业文化元素和旋律。其可以随着环境的变化不断更新，也可以随着自身条件的改善不断展现出新的特点，但后者必定是前者的延伸和拓展，需要前者的积淀。

引入现代企业制度，培养符合自身发展的先进文化，逐步打造企业自主的核心竞争力，推动成熟的企业上市经营，这既是工程机械代理商存续经营的必要条件又是其发展的必由之路。