柳工集团总裁曾光安之巅峰对话精彩观点

在秉承“为行业提供深度服务”宗旨的前提下，中国工程机械第八届营销高峰论坛暨2010中国工程机械代理商年会于2010年11月2日在武汉正式召开。第一工程机械网（ www.d1cm.com）对中国工程机械第八届营销高峰论坛暨2010中国工程机械代理商年会做了全程网络直播。点击查看专题>>

广西柳工机械股份有限公司总裁曾光安

以下为广西柳工机械股份有限公司总裁曾光安观点实录，敬请关注第一工程机械网直播报道：

主持人：曾总，柳工最开始就进行了并购重组战略，柳工并购了一家江阴企业，是业界的一个新闻，因为它是中国工程机械行业第一个跨区域并购的企业，而从2000年开始到现在的10年间一直在进行重组并购工作，您能谈不谈一下柳工在今后的区域上还有什么样的打算？

曾光安：我们柳工已经是中国的一个领先企业，领先不光是规模，还有技术产品，柳工出口都达到30%-50%左右，这个效率非常高。柳工在上海、江苏、安徽和柳工股份公司一共收购了8个企业，一共有15个产品线。柳工今后以“合作创造价值”的理念，通过合作来继续推动公司的产品线的发展和区域发展，主要是两个方向，第一在中国进一步完善在中国本土的布局，第二将进入国际市场，我们想下一步还要通过另外一种方式（兼并收购）方式，这是柳工整体战略的一部分。

主持人：好的，通过这样的重组并购的方式，柳工的版图越来越大。我想问您的第二个问题是，500亿在柳工的各个事业部将在里面承担什么样的角色，简而言之，这500亿是怎么划分的？

曾光安：我们一直有自己的战略目标和价值观的发展，这500亿还是个小数字。

主持人：我们工程机械制造商和代理商应该是一荣俱荣，一损俱损，目前在两者的合作中还是存在着这样、那样的矛盾和困惑，行业协会将在哪些方面指导和规范，使这个关系能够更加健康、持续、稳定的发展。曾总如何看待这个问题？

曾光安：要我发表一下代理商的观点吗？在中国工程机械企业里面建立最早的代理体系，从80年代开始，我们真正把这作为一件事来做。中国改革开放80年代，做代理，叫“投机倒把”，还没有现在这么开放，在那时候开始我们坚定不移推行代理商体系，代理商体系经过这么多年的发展也发生了一些变化，早年很多代理商都是有胆气的，他愿意离开国有企业，他愿意闯荡一番，早期代理商数量比较多。

经过过去10年的发展，柳工目前以装载机为主的代理商网络，现在柳工面临一些新的挑战，现在柳工的产品线一共是15个，把15个产品线全部做好，我们对代理商提出了与时俱进的要求，我们积极扶持、支持他们，成为全系列的代理商。在有些区域的代理商相对比较弱小，有些产品也比较小，我们逐步开发了一些产品，挖掘机受一些限制，发展相对比较慢，我们过去几年也吸收了中国优秀的机械代理商，这些优秀的机械代理商都有为国外机械代理的一些背景，柳工不断开发优秀的代理商来推动柳工产品线的发展。柳工合作创造价值，到现在为止我接触的企业上千家、上万家，真正把代理商作为兄弟、作为伙伴的企业并不多，我们和代理商合作创造价值，是基于柳工和代理商有一个比较相近的价值，有一个比较相近的长期性的目标。

我们相信中国的代理商已经成为中国工程机械行业最重要的组成部分，制造商、供应商、代理商三者构成了蓬勃发展，推动中国工程机械发展，也推动中国企业走向国际的一个最典型的力量。

主持人：请曾总谈谈对于工程机械整合重组的看法。

曾光安：刚才谈到了中国工程机械的主机制造商、零部件制造商、代理商的数量，不管是哪一个层面，加起来是远远大于中国以外的全球其它地方，这意味着企业的数量太多，企业规模偏小，而且大量的企业在重复地低水平建设，所以“十二五”规划不仅是我们的决策，也是我们科学的发展。

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现在中国企业工厂面积、代理商工厂面积加起来，已经远远超过了全球工程机械企业的工厂面积。这是一个非常严峻的问题，第一就是对国家不负责任，资源消耗太大，中国工程机械下一步的竞争要点不是和中国企业之间相互竞争，而是如何使中国工程机械企业发展成为全球性的、领军性的企业群体，这个问题就带给所有人一个共同的想法：下一步中国工程机械数量必须大幅减少，这里面有一部分企业是有价值的，就可能扩产，大部分企业可能通过兼并、收购、合作、联盟，整合成大企业。在这种情况下，与之相应的兼并收购，不只是主机企业的收购，还有代理商的重组。

柳工从2003年开始，柳工内部做了大量的代理商重组，现在剩下的代理商是最优秀的，市场份额超过30%，远远超过竞争对手。在这方面，厂家发挥了一定的作用，不仅是主机企业的整合，更重要的是代理商之间的整合。中国企业应该面向未来，中国企业整合全球企业，就是中国企业走向国际化的一个重要步骤。中联已经为我们做了示范，已经在前面做了一些探索。我们剩下的企业如何成为全球化的企业，必须参与全球整合。我们应基于两点：第一，全球整合符不符合全球发展战略？第二，在这个基础上，你有没有全球整合消化能力？你收购以后，能不能将其变成企业的有机的一部分。跨国的并购、跨文化的并购，失败的案例也有很多。近几年，柳工共并购了8个企业，这8个企业都得到了高速的发展。

如果到日本去并购，可能失败的企业就很多，因为这涉及到政治体系、文化体系。比如一个企业家，在中国打100分，可能到美国去只能打20分，在不同的法律和文化下是不一样的。与之相关的，我们也提醒一些大的、雄心勃勃的代理商，现在美国的日子不好过，欧洲的日子也不好过，如果你有合适的产品，你可以并购，但如果你没有强大的制造商的支持，再去并购是不符合的。我们的战略要符合国家发展格局，符合全球发展格局。

主持人：工程机械如何进入海外？请曾总谈谈他的看法。

曾光安：中国企业在中国本土和国际上，在早几年我们提出国际化策略的时候，就明确中国企业，包括柳工，都是必然要经历这一过程。如果只是在中国做生意、发展业务，那么说白了，关门打狗，国外品牌在中国，中国的企业核心是在中国本土吗？所以说，我们应根据自己的核心和特点，找到全球合适的路径。早年我们走国际化也不是很积极，后来把越南作为中国的南部，到今天越南成为柳工第二大出口市场，市场份额高达70%以上，在当地要用当地的资本。

我想中国企业要到海外去发展，同样要用当地的人才和资源来做当地的事情。第二，走向海外发展切忌按中国人的思路、中国人市场的想法。中国企业大部分产品适用于中国市场的需求，适用于当地市场的需求，而各个市场的需求是有差异的。产品的适应度非常重要，适应了当地市场的需求，需要强大的营销网络。中国企业能做到卡特彼勒、小松这样知名的企业那样，是需要时间的，可能不是一年、三年、四年，可能需要几代人，需要这几代人持之以恒不断用自己的奉献、不断用自己的心血来打造。

我不赞成大家到欧美去，到欧美去必死无疑，可以做一些代理商国际化。日本企业的国际化，不光是主机企业，核心是零部件企业，日本企业、韩国企业在中国做的时候，很多零部件供不上。中国企业在这方面也有漫长的过程。

我认为现在大家谈得多，成果不大，我认为具体过程是一个学习的过程，在学习中成长，在学习中成就中国企业国际化。

主持人：问一下曾总，挖掘机市场，是不是意味着装载机市场走下坡路，是不是已经饱和了？

曾光安：装载机在18万，挖掘机是19万，最终我们认为挖掘机的销售量超过装载机，这是一个基本的判断。装载机有独特特点，在全球的装载机市场里面，大概是挖掘机的1/3到1/2，装载机是在其它的闲杂的方面，挖掘机是大规模的矿山采掘，装载机和挖掘机都会根据中国经济发展特点和客户需求发生变化。

装载机将是一个良好的上升渠道，在中国的工程机械里面，装载机是最具国际竞争力的，和国际水平很接近，产品价格非常有竞争力，而且对企业现在也很有利，装载机企业品牌有几十家，但是真正领先的也就是几家。

挖掘机的战争才刚刚开始，对于挖掘机和装载机的增长幅度，行业协会在2015年说的情况，我持反对意见，过去的增长占25%，这次是17%，也占了9个点，刚才向总谈了中国潜在的需求，对于柳工来说，我们可能从另外一个角度来看，满足客户需求，我们有足够的资源满足，家家有一台，中国13亿户家庭每家一部车，有这样的资源。

中国的经济结构固定资产投资拉动投资增长，这种持续性增长，也有可能。我个人的观点是，未来10年，应该说工程机械会保持稳定的增长速度，千万不要想我们在欧美预测是3%、5%、10%，像中国今年预测工程机械各个产品线的增长幅度最低都达到30%以上，有谁知道？没有人知道。大家希望好的时候高调，不好的时候低调，这是人心理学的共同特点，明年向总说800亿，他认为可以，如果我是三一员工，那么我可能是另外一种看法。

工程机械涵盖19大产品线，每个产品线的利润增长都不一样，所以，我们认为中国代理商、中国工程机械企业，大家不要过度的希望，我认为作为中国的代理商，包括中国经济本身，它应该是质的提升。我认为这才是中国工程机械企业的可持续发展之路。