5S管理的有形与无形-第一工程机械网

5S管理到底是有形的，还是无形的？许多企业高层管理者对这个问题非常困惑，百思不得其解。

本文将围绕这个问题展开阐述，探求5S管理有形与无形之间的联系

5S管理起源于日本丰田公司的现场管理经验总结，其中的“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。近年来，国内许多企业开展学习“5S”活动，但总是难以取得真正的实效，仿佛这些管理模式又有其他的“独门秘笈”，没有被完全纳入。

5S管理到底是有形的，还是无形的？许多企业高层管理者对这个问题非常困惑，百思不得其解。本文将围绕这个问题展开阐述，探求5S管理有形与无形之间的联系。

有形：改进企业“体质”

说到“5S”，大家都会想到丰田公司的井井有条的现场管理，这可谓5S管理的“有形”。参观日本丰田的工厂，都会有这样的印象：厂外的环境、通道、停放的汽车，都亮丽整洁；而进入厂，内无论是在办公场所、工作车间还是储物仓库，员工都在井然有序地工作。显而易见，这样的生产现场，生产效率较高，因此生产出来的产品品质好，且成本低。这一切都是5S管理的功劳。

随着生产力水平的日益提高，市场结构发生变化，由卖方市场向买方市场转变，企业的生产经营从以生产为中心转向以市场为中心成为必然。但许多企业在将主要的物力、财力、人力投入到市场管理中时却忽视了对生产现场的管理。诚然，“没有市场就没有工厂”，企业的目标最终必须通过产品的销售来实现，但所有的产品都是在生产现场生产出来的。产品的生产效率、品质和成本都是由生产现场决定的。但像丰田那样有着强烈的改善意识、不断自我钻研的企业，和在同行业中不做很大努力就能存续下来的企业相比较，其“体质”有着很大的差别。如果丰田生产方式被体质较弱的企业引进，很可能会成为一种用法不当而致死的烈性药。

因为工作关系，笔者到过国内一些企业的生产现场，许多企业存在种种不良现象：机器设备位置摆放凌乱，布满灰尘，保养缺乏；原料、半成品、成品和废品存放位置没有合理规划，物品运输通道拐弯抹角，工具随意放置；工作人员仪容不整等。按“5S”管理方法的思想来看，生产现场的这些不良现象均会造成浪费，并会影响到生产效率、生产质量和生产成本。即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效的管理，也必然会产生问题。丰田公司的管理者始终认为：使企业的生产环境得到极大的改善，是企业走上成功之路的重要手段。

没有培育起可以接受丰田生产方式的体质的企业，就要从5S管理开始。不过必须明确一个目的，即实施5S管理究竟是为了改善什么？只是不假思索地进行清扫，被打扫的地方在某个时候确实会变干净，但是却不能长期保持。有的企业只是在顾客来的时候才把工厂打扫干净，目的是为了给顾客留下一个良好的印象。要想长期保持整洁干净，就需要考虑工时数（人×时间）。而一些企业正因为没有计划好每天进行打扫的工时数，所以“5S”也就无从实施。

例如，在一个半导体工厂，为了做到无灰尘而进行清扫，但不合格产品并没有减少，因为减少不合格产品需要高水平的清洁型房屋。其他的问题也是同样的道理。为了解决轻微缺陷问题，必须有针对性地指向所要实现的目标。

“5S”活动也是企业TPM（全面生产管理）的前提，是TQM（全面质量管理）的第一步，也是ISO9000有效推行的基础保证。ISO、TPM和TQM活动能否顺利、有效地推行与生产现场管理水平和生产现场的状况有很大的关系。通过5S管理活动，从现场管理着手改进企业“体质”，则能起到事半功倍的效果。

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无形：提高员工素养

5S管理又是无形的，这是因为“5S”并不局限于简单的表面的清扫工作，而是实现工作环境根本改善的手段。企业推行5S管理，是指从5个方面进行整顿，训练员工，强化文明生产的观念，使得企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。从当前国内外企业推行5S管理的情况来看，其对改善生产现场环境、提升生产效率、保障产品品质、营造企业氛围以及创建良好的企业文化等方面效果显著。

其一，带动企业整体氛围。企业实施ISO9000质量管理体系、ISO14000环境管理体系、GB/T28001职业健康安全管理体系合一的“整合型”管理体系，需要营造一种“人人积极参与，事事符合规则”的良好氛围。推行5S管理可以起到上述作用。这是因为“5S”各要素所提出的要求都与员工的日常行为息息相关，相对来说比较容易引起共鸣，而且执行起来难度也不大，有利于调动员工的参与积极性和成就感，提高员工满意度，从而更容易带动企业积极向上的整体氛围。

其二，体现效果，增强信心。众所周知，实施整合型管理体系的效果是长期性的，其效果得以体现需要有一定的潜伏期，而现场管理的效果是立竿见影的。在推行整合型管理体系的过程中导入“5S”，可以通过在短期内获得良好的现场管理效果来增强全体员工的信心。

其三，落实5S精神是提升品质的必要途径。“5S”倡导从小事做起，做每件事情都要讲究，而产品质量正是与产品相关各项工作质量的总和，如果每位员工都养成做事讲究的习惯，产品质量自然没有不好的道理。反之，即使整合型管理体系的制度再好，没有好的做事风格做保障，产品质量也不一定能够得到很大提升，不一定能获得相关方的满意。

“人造环境，环境育人”，员工通过对整理、整顿、清扫、清洁和素养的学习和严格遵守，使自己成为一个有道德修养的员工，整个公司的环境面貌也将随之改观。“以人为本、科技创新、依法治企、诚信守诺、顾客满意”，拥有高素质员工的公司一定能够更好地发展壮大起来。

有形与无形

整合型管理体系注重内部质量、环境和职业健康安全管理，5S管理注重企业外部环境的管理控制。因此，将5S管理作为实施整合型管理体系的辅助方法，导入实施整合型管理体系的企业中，可以对管理体系的实施起到较好的促进作用，是一种很值得推广的方式。

其一，确定推行组织。这是成败的关键所在。任何一项需要大面积开展的工作，都需要有专人负责组织开展，推行“5S”也绝不例外。

其二，制定激励措施。激励措施是推动工作的发动机，实施整合型管理体系的企业往往会有相应的激励措施出台，可以在制定该措施时纳入有关“5S”的激励内容。

其三，制定适合本企业的“5S”指导性文件。按照ISO9000、ISO14000和GB/T28001的精神，文件是企业内部的“法律”，有了明确的书面文件，员工才知道哪些可以做，哪些不可以做。正如企业实施管理体系一样，推行5S管理也要编制相应的文件，这些文件可列入整合型管理体系文件的第三层（作业层）文件范畴中。

其四，培训、宣传。培训的对象是全体员工，主要内容是“5S”基本知识，以及本企业的“5S”指导性文件。宣传是起潜移默化的作用，旨在从根本上提升员工的“5S”意识。本阶段可与实施管理体系的文宣阶段结合起来进行。

其五，全面执行“5S”。这是推行5S管理的实质性阶段。每位员工的不良习惯能否得到改变，能否在企业中建立一个良好的“5S”工作风气，在这个阶段将得以体现。本阶段可与管理体系运行阶段结合起来进行。

其六，监督检查。此阶段的目的是通过不断监督检查，使本企业的“5S”执行文件在每位员工心中打下“深刻的烙印”，并最终形成个人做事的习惯。本阶段可以与整合型管理体系中的内部审核活动结合进行。

值得注意的是，我国有很多刚开始实施5S管理的企业，对“5S”活动的认识还存在不少的误区。如，有些员工包括领导都认为“5S”活动就是一种大扫除，只是为了改善企业形象所开展的活动；很多不在生产一线的工作人员认为，“5S”管理活动是生产现场员工的事情，不在生产现场的人员根本不需要；很多员工认为目前的工作已经非常繁重，实施“5S”活动增加了员工的工作负担；也有不少人认为“5S”管理活动的推广是赔本生意，很难在短期内形成收益，因而不愿意实施；有人认为“5S”管理活动过于注重形式，缺少实质性的内容，因而对“5S”管理活动的实施效果始终持怀疑的态度等。

这些错误的观点对于企业成功推行“5S”活动的负面影响极大，企业要及时纠正员工的以上观点误区。成功推行“5S”活动要遵循以下原则。

1. 自我管理的原则

良好的工作环境，不能单靠添置设备，也不能指望别人来创造。应当由现场人员动手创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们养成现代化大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。

2. 勤俭节约的原则

开展“5S”活动，要从现场清理出无用之物。其中，有的只是在现场无用，但可用于其他地方；有的虽然是废物，但应本着废物利用、变废为宝的精神，物尽其用。

3. 持之以恒的原则

“5S”活动开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短时间内即可取得明显效果，但要坚持下去，持之以恒，不断优化则不容易。因此，开展“5S”活动，重在坚持。企业首先应将“5S”活动纳入岗位责任制；其次，要严格、认真搞好检查、评比和考核工作，将工作结果同各部门以及每一个员工的经济利益挂钩；第三，要不断提高现场“5S”水平，即要通过检查，不断发现问题。

检查考核后还必须针对问题提出改进措施和计划，使“5S”活动坚持不断地开展下去，这样企业才有良好发展的基础。