工程机械企业并购过程中的营销系统整合研究-第一工程机械网

随着我国市场经济的持续发展，工程机械行业内企业并购的步伐也日趋加快。然而，世界范围内的多项相关权威研究结果表明，企业并购策略达到预期目标的案例数量不及所研究样本总量的1/3，现实中并购策略实施的整体效果并不理想。在并购实施完成之后，并购主体之间协同效应的获取是并购方实现并购预期的基础，而协同效应的实质性获取需要并购企业在并购完成之后对双方的资源和能力进行高效的、以调整和融合为内核的整合。

实践表明，并购企业在并购完成之后对双方资源和能力的整合不力是并购策略效果不理想的关键所在。企业营销系统作为实现企业存在价值的关键子系统，其运营效率的重要性无需置疑。对于实施并购策略的企业而言，并购完成后针对新的系统中营销组织的整合思路及最终效果对并购策略目标的最终实现意义重大。

营销系统资源整合

企业营销系统运营的资源需求主要体现在品牌、人员、渠道和客户群等方面。由于各类资源的价值表现形式、整合难点存在客观差异，在企业并购过程中，各类资源的整合重心和思路也存在不同。

品牌

企业并购过程中的品牌整合就是在并购完成后并购双方的品牌选择。并购完成后积极、适当的品牌整合策略有利于利益相关者及时准确地理解并购方的基本整合思路、促进并购双方组织的快速融合、尽快显现并购价值。实际操作中，并购方企业可以选择以下5种品牌整合策略：采用并购方品牌、被并购方品牌、联合品牌、双品牌共存和新创品牌。

显然，上述任何策略的优劣性不可一概而论，以下6个方面可作为企业并购过程中选择具体品牌整合策略的考察要点。一是并购性质。对于属于上下游或者跨行业整合性质的并购案例，单纯采用并购方品牌的策略并不可取。二是并购的基本动因。与力图借助并购对象的品牌基础以扩大市场范围的目的指引下的品牌整合策略相比，出于消灭现实或潜在竞争对手的并购思维所衍生的品牌整合策略显然会存在明显差异。三是并购双方的品牌影响力对比。虽然并购一方常常处于并购的主动地位，但恰当利用并购对象的品牌声誉对于加速自身的发展显然也是有积极意义的。四是并购双方的品牌定位及品牌形象。首先，并购方应重视考察是否有必要对目标品牌进行再定位及对其整体形象的影响程度；其次，在企业之间的横向并购实践中，应注意避免并购后品牌整合策略失当所造成的内部品牌竞争问题及由此产生的市场认知紊乱问题。五是品牌整合策略基础上的品牌运作成本预期。忽视系统资源约束将可能明显削弱企业并购的实际价值，例如，青岛啤酒集团在早年的并购策略中基本上都沿用了被并购企业原来的品牌，结果整体收益持续下降，2002年以后，青岛啤酒集团以主品牌“青岛啤酒”替代了部分被收购企业的原有品牌，并取得了立竿见影的效果。六是并购双方的潜在融合难度。对被并购方品牌的尊重有利于并购方整合工作的快速推进。

员工与客户

统计数据表明，一般情况下企业被并购后员工离职率平均超过20%。相对企业中的其他系统而言，营销系统人力资源高效整合对于维护并购后市场稳定、实现理想市场效果意义更为明显。由于现实中营销系统内占员工总数比例较小的骨干员工往往是系统营销效率的重要保障，对于该类员工的识别、沟通以及组织忠诚维系就尤为重要。

此外，在营销组织结构再设计的基础上，对在职员工进行适度的岗位重整也有利于激发组织活力。组织中成员整体性的心理波动或变化对组织绩效是具有明显影响的，在企业整体战略发生重大变化的情况下，受信息不对称因素的影响，营销系统内往往不可避免地会出现关于企业变革的虚假、负面信息的非正式传播。因此，在系统内人员优化、组织调整到位的条件下，相关职能人员针对组织内员工尤其是营销一线员工的系统性内部沟通是完全必要的。沟通的形式可以采用座谈、培训等形式，主要内容应是关于并购战略实施的必要信息、企业未来愿景、系统内关键营销制度及政策变化等内容。

虽然在不同的行业中，企业实现有效竞争的关键成功要素存在一定差异，但客户资源无疑是企业发展的重要经营支点。无论并购方出于何种并购动机，并购过程中对并购对象的客户资源的有效整合有利于并购收益的最大化。客户资源整合的目的包含稳固并购对象的客户群、扩展新的客户群、实现对即有客户资源潜在价值的系统开发3个方面。相对同业并购而言，对于推行上下游、跨行业并购策略的企业而言，对并购对象客户群主体特征的把握、新获客户群与自身已有客户群的融合空间应作为客户资源整合的基点。对于客户而言，针对特定产品或者服务的提供者的重大战略调整客观上都会有自己的相关心理预期，积极的心理预期可以加强其内心的忠诚；反之，则可能弃之而去。因此，对于并购方而言，对并购对象及自身已有客户群的相关心理预期进行客观评估，并且通过系统性的积极信息传播修正或者利用该预期是相当必要的。这一点对于“蛇吞象”类型的并购方意义更为明显。

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渠道、关系资源

获取并购对象的渠道资源常常是企业推行并购策略的重要动因。对于并购方而言，虽然属于上下游、跨行业性质的并购对象的经销渠道一般与自身所在行业的经销渠道存在一定差异，但以下4点可作为并购方针对任何新获渠道的整合思路。

一是整合对象自身的市场拓展实力评估，要点在于评估对象的现实规模、成长历史和竞争优势等方面。二是整合对象和并购后的上游供应商进行持续、深入合作的意愿。三是针对并购对象的渠道管理现状进行系统考察，这主要体现在相关的流程与制度的完善程度与执行现状、上下游合作融洽程度等方面，以此推动并购完成后并购方整体渠道管理水平的提升。四是新获渠道与自身已有渠道的替代与互补情况，以此作为并购完成后整体渠道策略的重要支撑。

关系资源指的是企业营销系统运营过程中与相关政府监管机构、金融部门以及行业媒体等外部组织或个人,在发生业务关系的基础上所建立起来的特殊经营资源。针对关系资源整合的重点在于，并购方在有意识地对并购对象的关系资源进行系统梳理的基础上推动并购双方相关资源的互补和共享，整合的关键是并购方应及时与特定对象实现有效沟通与对接。

营销系统能力的整合

营销系统能力主要包括营销管理理念、系统在长期运营过程中所形成的职能、技能以及积极的系统企业文化等3个部分。相对多数类别的营销资源而言，营销系统能力所具有的无形、难以复制的特点使得企业的该类能力成为自身核心竞争能力的重要组成部分。据此，营销系统能力的有效整合也应是企业通过并购策略实现自身整体核心能力强化、扩展的重要路径。

系统管理理念与能力

此方面整合的基本出发点，在于新的营销组织的系统管理能力，能够实现提升及保证实际并购价值的理想实现。虽然并购双方可能存在所处行业或者价值链位次的差异，但是双方的经营管理理念和以此为支撑的管理能力具有极大的可比性。事实上，企业的实际经营业绩也很大程度取决于企业整体管理水平的高低。在并购双方营销系统的整合过程中，针对双方营销管理理念与能力的高效整合，将直接关系着并购完成后整个系统实际运营效率的高低。

由于系统管理理念和能力主要根植于系统内的中高层管理者的头脑之中，因此针对本系统高层及关键中层岗位的人员调整是此方面整合的重点。并购方调整的思路可以根据实际情况采取整体性强势注入和针对一些职能岗位进行渗透重组两条路径。需要注意的是，现实中被并购方营销系统的管理能力并不一定就弱于并购方，在对双方管理理念与能力系统评估对比的基础上，必要情况下并购方应重视促进针对双方关键管理人员的快速融合。而这种融合的效果又体现在并购后系统管理的效率变化和工作氛围的健康程度两个方面。

组织技能

组织技能分为一般组织管理技能和组织运转能力两类。营销系统中的一般组织管理技能指的是营销计划与控制、人员激励、管理工具应用等方面的管理方法和技巧，该类能力应该是显性地体现在系统的日常运营过程中，而非隐藏于系统中个人的头脑之内。组织运转能力是组织在长期的运转过程中所形成的成员职能发挥意识及水平、内部协作习惯及效率、成员工作执行控制等方面的内容综合而成，该类能力并不受限于组织内个体的实际能力，而是一种系统能力。与一般组织管理技能的易移植性相比，组织运转能力体现在组织的日常运营过程中，具有相对内容抽象、相关知识零散、不易复制的特征，该类能力通过保证组织的健康、有效地运行体现自身的实际价值，也是企业之间核心竞争能力的重要来源。

相对而言，组织技能的整合对于同业并购的意义更为明显，难点在于对组织运转能力的整合。在规模、行业地位、经营效率相当的企业的营销系统之间，通常各企业的本系统在特定时段内所呈现的一些表象并不能说明其组织技能的高低。因此，组织技能的整合短期内更多的是体现为一般组织管理技能的交流与传播。长期来讲，组织运转能力的整合需要具有能力优势的一方针对目标组织的系列关键岗位进行批量、多层次的人力资源输入，以此促进目标组织实际运转能力的改进。而所输入的人力资源应是具有组织运转能力优势的企业营销系统中资深、学习能力及意愿相对较强的员工。通过该类员工在日常工作过程中的行为示范与影响，思想引导与启发以谋求实现并购双方组织运转能力的快速融合。#d1cm#page#

营销系统企业文化

企业文化是企业在日常运营进程中组织内所形成的共性的价值观念、行为规范以及员工思维模式等内容的总和。虽然企业文化一般不是以必须遵守的规章和制度等形式表现出来，但其往往具有引导、约束企业内部员工日常行为及思维的特质。积极、正面的企业文化可以增强企业的市场竞争力，反之则会成为企业正常发展的障碍。

营销系统作为企业的重要组成部分，其内容及模式的特殊性往往使得营销系统具有独立于组织内部共性企业文化的营销系统文化。不同企业的营销系统文化也常常存在不同程度的差异。而世界范围内的相关案例研究也表明，在大量失败的并购中，双方的企业文化冲突不可调和是并购最终失败的重要原因。因此，系统内企业文化也是整合的重要内容。在整合工作开始的前期，并购双方应协同作业、联合推进工作进度，在实际的整合过程中，以下3点值得重视。

首先，对并购双方的企业文化给予正视和全面评估。评估的重点在于双方文化的差异、潜在的冲突、整合的难点。上述重点的把握一方面有利于促进双方积极文化基因的有效融合；另一方面也为后续融合方式的选择奠定必要基础。

其次，在并购主体文化评估的基础上选择合适的文化融合方式。综观世界范围内的成功并购案例，文化融合一般有强势注入、分离并存、持续渗透3种方式。如GE、海尔对并购对象的文化融合多采用强势注入方式；思科从1993年到2007年底完成的126次并购中，则多采用分离并存的文化融合方式，其中大多保持了并购对象的企业文化独立；而惠普与康柏、联想与IBM PC的并购案例中，则采用了持续渗透的方式。在特定行业内企业之间的横向并购中，并购方往往会采用强势注入式或持续渗透式的文化融合方式，而在上下游的纵向并购和多元化并购中，采取分离并存的文化融合方式成功的概率更大。

再次，持续推进系统内企业文化的融合。鉴于企业文化集中体现在组织内员工的心理意识、行为习惯层面，对于并购后新的营销组织而言，企业文化的实质性融合不可能一躇而就，而是需要专职人员进行持续的工作推进。对于强势注入、持续渗透文化融合方式而言，可采用针对性培训、参观、集体活动、事例引导、相关规章制度的调整与有效传播等路径推进工作进度；对于分离并存的文化融合模式而言，虽然表面上并购双方的系统企业文化力图通过保留现状以保证整体整合效果，但是相对之前双方组织的高度独立性而言，并购后在大系统概念下双方协同过程中的内部文化碰撞显然不可避免。为此，对于分离并存方式下的企业文化融合工作的推进，应关注在新的组织形式下并购双方的系统企业文化的个案特点及整体的演变趋势，注意防范并购双方负面、消极的系统心理意识及行为习惯的滋生和扩散。

最后，无论采用何种融合方式，对于系统文化融合工作的持续推进，在并购完成后的组织中建立公开、专用的沟通渠道以及设置必要的专职岗位也颇具积极意义。

显然，企业营销系统中的资源和能力并不仅仅局限于上述内容。和企业的其他系统类似，并购方对营销系统的有效整合也非一日之功。受行业营销特点、并购双方个体差异等因素的约束，现实中并购方对营销系统的有效整合仍然需要相关决策主体具有创造性的思维，针对整合过程中的一些可能影响到日后并购双方系统融合进程的随机问题、突发性事件的妥善处理更需要并购方具有高超的艺术性决策能力。